{"id":4847,"date":"2023-01-27T09:08:47","date_gmt":"2023-01-27T12:08:47","guid":{"rendered":"https:\/\/artica.capital\/clairfield-estudos\/a-negociacao-nas-transacoes-de-ma\/"},"modified":"2026-07-10T17:12:21","modified_gmt":"2026-07-10T20:12:21","slug":"a-negociacao-nas-transacoes-de-ma","status":"publish","type":"estudos","link":"https:\/\/artica.capital\/en\/clairfield-estudos\/a-negociacao-nas-transacoes-de-ma\/","title":{"rendered":"Negotiation in M&amp;A transactions"},"content":{"rendered":"<div class=\"wp-block-group has-global-padding is-layout-constrained wp-container-core-group-is-layout-eb5bab19 wp-block-group-is-layout-constrained\">\n<div class=\"wp-block-group artica-content-spaces-x has-global-padding is-layout-constrained wp-block-group-is-layout-constrained\"><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-group has-global-padding is-layout-constrained wp-container-core-group-is-layout-eb5bab19 wp-block-group-is-layout-constrained\">\n<div class=\"wp-block-columns artica-content-spaces artica-card-container is-layout-flex wp-container-core-columns-is-layout-28f84493 wp-block-columns-is-layout-flex\">\n<div class=\"wp-block-column artica-side-content is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\" style=\"flex-basis:365px\">\n<div class=\"wp-block-group artica-carta-toc has-pureza-background-color has-background has-global-padding is-layout-constrained wp-container-core-group-is-layout-09e94731 wp-block-group-is-layout-constrained\" style=\"margin-bottom:0;padding-top:24px;padding-right:24px;padding-bottom:24px;padding-left:24px\">\n<div class=\"wp-block-group has-global-padding is-layout-constrained wp-block-group-is-layout-constrained\">\n<div class=\"wp-block-group has-global-padding is-layout-constrained wp-block-group-is-layout-constrained\">\n<nav class=\"wp-block-pycblocks-table-of-contents-pyc artica-toc artica-carta-toc has-rocha-color has-text-color has-link-color wp-elements-d35575a93fb55e57c52ad85056e74459\"><ol><li><span class=\"wp-block-table-of-contents__entry\">A negocia\u00e7\u00e3o nas transa\u00e7\u00f5es de M&amp;A<\/span><\/li><li><span class=\"wp-block-table-of-contents__entry\">Introduction<\/span><\/li><li><span class=\"wp-block-table-of-contents__entry\">A import\u00e2ncia da negocia\u00e7\u00e3o em M&amp;A e seus desafios<\/span><\/li><li><span class=\"wp-block-table-of-contents__entry\">Prepara\u00e7\u00e3o da Negocia\u00e7\u00e3o<\/span><\/li><li><span class=\"wp-block-table-of-contents__entry\">A Abertura da Negocia\u00e7\u00e3o<\/span><\/li><li><span class=\"wp-block-table-of-contents__entry\">O Meio da Negocia\u00e7\u00e3o<\/span><\/li><li><span class=\"wp-block-table-of-contents__entry\">Estrat\u00e9gias de Persuas\u00e3o na Negocia\u00e7\u00e3o<\/span><\/li><li><span class=\"wp-block-table-of-contents__entry\">O Fim da Negocia\u00e7\u00e3o<\/span><\/li><li><span class=\"wp-block-table-of-contents__entry\">Considera\u00e7\u00f5es Finais<\/span><\/li><li><span class=\"wp-block-table-of-contents__entry\">Conclusion<\/span><\/li><\/ol><\/nav>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n<div style=\"font-size:12px; padding-right:40px;padding-left:40px;\" class=\"wp-block-pycblocks-read-time-pyc\">\n      49&nbsp; min de leitura<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-column is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\" style=\"flex-basis:70px\"><\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-column artica-carta-text is-layout-flow wp-block-column-is-layout-flow\">\n<h2 class=\"wp-block-heading has-noite-color has-text-color has-link-color wp-elements-acb05649bebe27778154f5f9a82124fe\">A negocia\u00e7\u00e3o nas transa\u00e7\u00f5es de M&amp;A<\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading has-rocha-color has-text-color has-link-color wp-elements-d97a4095a131a18ea186dd066b80d805\"><strong>Introduction<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<p>O templo de Karnak \u00e9 o maior templo do Egito. Constru\u00eddo por v\u00e1rios fara\u00f3s entre os anos 2.200 e 360 a.C., ele cont\u00e9m v\u00e1rias estruturas, sendo a de maior destaque o grande templo de Amon. Em uma das paredes deste templo, hieroglifos descrevem o Tratado de Kadesh, tamb\u00e9m conhecido como o Tratado Eterno.<\/p>\n\n\n\n<p>Celebrado h\u00e1 3.500 anos, o Tratado \u00e9 um \u201ccessar-fogo\u201d entre os hititas e os eg\u00edpcios. Depois de 20 anos de uma guerra cara, sangrenta e com amea\u00e7as de outros vizinhos, o Fara\u00f3 Rams\u00e9s II (eg\u00edpcio) e o Rei Hattusili III (hitita) colocaram um fim ao conflito.<\/p>\n\n\n\n<p>O documento possui a caracter\u00edstica de acordos modernos, incluindo cl\u00e1usulas declarando o fim da guerra, a repatria\u00e7\u00e3o de refugiados, troca de prisioneiros e assist\u00eancia m\u00fatua em caso de ataque por terceiros.<\/p>\n\n\n\n<p>Este \u00e9 o \u00fanico documento do antigo oriente m\u00e9dio que sobreviveu em duas vers\u00f5es. Al\u00e9m da vers\u00e3o eg\u00edpcia, foi encontrada tamb\u00e9m uma vers\u00e3o Hitita, em escrita cuneiforme. O conte\u00fado dos dois documentos \u00e9 muito similar, como seria esperado, mas existe uma diferen\u00e7a crucial: o documento Hitita fala que foi o Fara\u00f3 que se rendeu e pediu a paz, enquanto o documento eg\u00edpcio diz o contr\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n<p>Como ilustrado pelo Tratado de Kadesh, a humanidade j\u00e1 aprendeu h\u00e1 muito tempo que, para uma negocia\u00e7\u00e3o ser bem-sucedida, \u00e9 importante que o outro lado sinta que \u201cganhou\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p>Embora o conhecimento sobre negocia\u00e7\u00e3o n\u00e3o seja novo, o in\u00edcio do estudo sistem\u00e1tico de t\u00e9cnicas de negocia\u00e7\u00e3o moderna se atribui ao estabelecimento do \u201cHarvard Negotiation Project\u201d, em 1979. O projeto foi criado com a miss\u00e3o de melhorar a teoria e a pr\u00e1tica da resolu\u00e7\u00e3o e negocia\u00e7\u00e3o de conflitos, trabalhando na interven\u00e7\u00e3o de conflitos no mundo real, constru\u00e7\u00e3o de teorias, educa\u00e7\u00e3o, treinamento e dissemina\u00e7\u00e3o de novas ideias. Desta iniciativa surgiu o livro \u201cGetting to Yes\u201d, publicado em 1981 e que se tornou um cl\u00e1ssico no tema de negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>O livro defende um estilo de negocia\u00e7\u00e3o colaborativo, em contraste ao estilo combativo que a maior parte dos negociadores iniciantes tendem a adotar. Al\u00e9m disso, discorre sobre uma abordagem t\u00e9cnica e racional para analisar negocia\u00e7\u00f5es, com conceitos \u00fateis e amplamente utilizados at\u00e9 os dias de hoje. Entretanto, esta abordagem puramente racional possui limita\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas. Ela n\u00e3o consegue explicar, por exemplo, os resultados obtidos no chamado jogo do ultimato, que funciona da seguinte maneira:<\/p>\n\n\n\n<p>A banca concede um pr\u00eamio a uma pessoa, o l\u00edder, que dever\u00e1 dividi-lo com uma segunda pessoa, o receptor. Recebida a oferta de divis\u00e3o do l\u00edder, o receptor tem apenas duas op\u00e7\u00f5es:<\/p>\n\n\n\n<p>(i) aceitar a divis\u00e3o proposta;<\/p>\n\n\n\n<p>(ii) ou recus\u00e1-la, o que faz com que ambos n\u00e3o recebam nada.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"870\" height=\"581\" src=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image.png\" alt=\"-\" class=\"wp-image-8493\" srcset=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image.png 870w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-300x200.png 300w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-768x513.png 768w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-18x12.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 870px) 100vw, 870px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p><strong>Qual proposta voc\u00ea faria? <\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Teoricamente, assumindo completa racionalidade, se voc\u00ea oferece uma divis\u00e3o de\u2028 R$ 99 para voc\u00ea e R$ 1 para o receptor, este deveria aceitar, porque a alternativa \u00e9 ele (e voc\u00ea) ficarem sem nada. Entretanto, experimentos conduzidos ao redor do mundo mostram que o resultado pr\u00e1tico \u00e9 bem diferente:<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"895\" height=\"477\" src=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-1.png\" alt=\"-\" class=\"wp-image-8494\" srcset=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-1.png 895w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-1-300x160.png 300w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-1-768x409.png 768w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-1-18x10.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 895px) 100vw, 895px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>Ou seja, quanto mais \u201cinjusta\u201d parece a proposta do l\u00edder, maior a chance de o receptor recus\u00e1-la. Essa decis\u00e3o \u00e9 claramente irracional, pois \u00e9 melhor receber entre R$ 10 e R$ 20 do que n\u00e3o receber nada.<\/p>\n\n\n\n<p>Desde ent\u00e3o, muito mais j\u00e1 foi desenvolvido e publicado sobre negocia\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n<p>As contribui\u00e7\u00f5es v\u00e3o desde descobertas cient\u00edficas na \u00e1rea de psicologia do julgamento, tomada de decis\u00e3o e economia comportamental, lideradas por Amos Tversky e Daniel Kahneman, at\u00e9 os ensinamentos pr\u00e1ticos destilados por Christopher Voss, que passou mais de duas d\u00e9cadas trabalhando na Unidade de Negocia\u00e7\u00e3o de Crise do FBI e chegou ao posto de principal negociador internacional de ref\u00e9ns e sequestros da Ag\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n<p>Este artigo procura combinar o que foi desenvolvido ao longo dos \u00faltimos 40 anos de conhecimento na ci\u00eancia de negocia\u00e7\u00e3o, com situa\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas e demandas de uma transa\u00e7\u00e3o de M&amp;A.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">A import\u00e2ncia da negocia\u00e7\u00e3o em M&amp;A e seus desafios<\/h2>\n\n\n\n<p>A analogia mais frequente que se faz a um assessor financeiro de M&amp;A \u00e9 com um corretor de neg\u00f3cios, cuja fun\u00e7\u00e3o \u00e9 encontrar uma contraparte interessada em uma oportunidade espec\u00edfica. Embora n\u00e3o se possa negar a import\u00e2ncia de encontrar um interessado, o maior valor em uma transa\u00e7\u00e3o de M&amp;A \u00e9 criado no processo negocial. As in\u00fameras quest\u00f5es envolvidas permitem explorar desenhos, solu\u00e7\u00f5es e sinergias que deixam tanto o comprador quanto o vendedor em uma situa\u00e7\u00e3o muito melhor com o fechamento do neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Sobre a dificuldade de se encontrar um interessado<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Na maior parte das transa\u00e7\u00f5es envolvendo empresas m\u00e9dias e grandes, assessores experientes sabem onde buscar os potenciais interessados no neg\u00f3cio. Dependendo do perfil da transa\u00e7\u00e3o, buscamos empresas que atuam no mesmo segmento ou em segmentos correlatos, nacionais ou estrangeiros, al\u00e9m de fornecedores, potenciais clientes ou grandes investidores, que tenham tamanho suficiente para executar a transa\u00e7\u00e3o almejada. Fundos de private equity (j\u00e1 s\u00e3o mais de 100 no mercado brasileiro) e grandes family offices tamb\u00e9m costumam ser abordados.<\/p>\n\n\n\n<p>Muitas vezes, o mais necess\u00e1rio \u00e9 disciplina, tempo e resili\u00eancia. S\u00e3o poucos os compradores e\/ou investidores que est\u00e3o prontos para analisar e agir rapidamente sobre uma oportunidade espec\u00edfica, seja por quest\u00f5es de alinhamento estrat\u00e9gico, capacidade financeira, ou outro motivo qualquer. Quando \u00e9 o comprador que proativamente prospecta oportunidades, pode ser que os vendedores n\u00e3o estejam em um momento adequado para discutir a venda. Ent\u00e3o, algumas transa\u00e7\u00f5es aparentemente \u00f3bvias \u00e0s vezes levam anos para serem efetivadas.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Sobre o valor adicionado por negociadores<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Resultados de negocia\u00e7\u00f5es podem ser muito diferentes em fun\u00e7\u00e3o das habilidades e empenho das partes envolvidas.<\/p>\n\n\n\n<p>Estudos acad\u00eamicos mostram que negociadores experientes e com maior ferramental t\u00e9cnico possuem maiores chances de conclu\u00edrem o processo em termos favor\u00e1veis para ambos os lados. Uma pesquisa conduzida pela University of Washington1 mostrou que o resultado obtido pelos envolvidos aumentou em at\u00e9 20% ap\u00f3s sucessivas rodadas de negocia\u00e7\u00e3o, evidenciando uma rela\u00e7\u00e3o direta entre experi\u00eancia e desempenho. Um segundo estudo2, concluiu que a experi\u00eancia adquirida\u2028 em situa\u00e7\u00f5es anteriores, combinada a ferramentas de apoio, aprimoram ainda mais os\u2028 resultados negociais.<\/p>\n\n\n\n<p><em>1 THOMPSON, Leigh. An examination of naive and experienced negotiators. Journal of Personality and Social Psychology, 1990.<\/em> <\/p>\n\n\n\n<p><em>2 STEINEL, Wolfgang; ABELE, Andrea; DREU, Carsten. Effects of Experience and Advice on Process and Performance in Negotiations. Group Processes and Intergroup Relations, 2007.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Observando tamb\u00e9m pelo lado pr\u00e1tico, o ex-negociador chefe de sequestros do FBI, Christopher Voss, relata que negociadores treinados s\u00e3o capazes de antecipar informa\u00e7\u00f5es ainda n\u00e3o evidentes sobre a contraparte. Isso permite criar estrat\u00e9gias para se defender de fatos surpreendentes advindos do outro lado da mesa, colocando em posi\u00e7\u00e3o mais favor\u00e1vel a parte que possui negociadores bons e preparados.<\/p>\n\n\n\n<p>Em uma opera\u00e7\u00e3o de M&amp;A, isso n\u00e3o \u00e9 diferente. Quando lidamos com clientes ou contrapartes que n\u00e3o est\u00e3o acostumados a realizar transa\u00e7\u00f5es de M&amp;A, com frequ\u00eancia eles trazem quest\u00f5es que se tornam empecilhos para o andamento do acordo, ou que prejudicam o pr\u00f3prio lado negocial deles. Um t\u00f3pico comum no qual, quem n\u00e3o tem experi\u00eancia, normalmente deixa \u201cdinheiro na mesa\u201d \u00e9 na negocia\u00e7\u00e3o de cl\u00e1usulas de ajuste de pre\u00e7o em fun\u00e7\u00e3o de posi\u00e7\u00e3o de capital de giro e caixa m\u00ednimo no fechamento.<\/p>\n\n\n\n<p>Por outro lado, quando negociamos com partes experientes, a gera\u00e7\u00e3o de valor pode ser enorme. Certa vez, estruturamos uma transa\u00e7\u00e3o na qual um fornecedor de servi\u00e7os de sa\u00fade cedeu uma participa\u00e7\u00e3o minorit\u00e1ria em seu capital para um dos maiores grupos hospitalares do Brasil, em troca de um contrato de fornecimento de longo prazo com os hospitais da rede. Para nosso cliente, foi a oportunidade de multiplicar seu resultado por mais de 10 vezes em um curto espa\u00e7o de tempo. Para o grupo hospitalar, a participa\u00e7\u00e3o n\u00e3o demandou nenhum desembolso de caixa, ou aumento de custo, apenas a substitui\u00e7\u00e3o de fornecedores, e resultou em uma participa\u00e7\u00e3o acion\u00e1ria valendo centenas de milh\u00f5es de reais.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Desafio do alinhamento de interesses entre o principal e seus agentes<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>S\u00e3o in\u00fameras quest\u00f5es que precisam ser discutidas em uma transa\u00e7\u00e3o de M&amp;A:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>financeiras (al\u00e9m das \u00f3bvias,\u2028 como pre\u00e7o e forma de pagamento, ajustes de pre\u00e7o mais p\u00f3s-fechamento, eventuais pagamentos contingentes futuros, etc);<\/li>\n\n\n\n<li>de governan\u00e7a trabalhistas; <\/li>\n\n\n\n<li>ambientais; <\/li>\n\n\n\n<li>regulat\u00f3rias;<\/li>\n\n\n\n<li>etc.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Devido a essa complexidade, o principal interessado (comprador ou vendedor) contrata um time para apoi\u00e1-lo (podendo incluir advogados, banqueiros de investimento, consultores, conselheiros, etc), que ser\u00e3o seus agentes. Normalmente, o principal delega a condu\u00e7\u00e3o do processo negocial para seus agentes. Em casos de corporations, empresas sem controladores definidos, a quest\u00e3o \u00e9 ainda mais difusa, pois os acionistas delegam ao CEO que, por sua vez, contrata o time de assessores.<\/p>\n\n\n\n<p>Como j\u00e1 est\u00e1 documentado na literatura, o problema nestas situa\u00e7\u00f5es surge quando os incentivos dos agentes diferem demais dos interesses do principal. Alguns exemplos: em uma negocia\u00e7\u00e3o de M&amp;A, muitas vezes os assessores financeiros s\u00f3 s\u00e3o remunerados se o neg\u00f3cio \u00e9 fechado. Pode-se imaginar que, depois de muitos meses intensos de trabalho, fica muito dif\u00edcil para o assessor recomendar ao cliente que desista do neg\u00f3cio. Por outro lado, assessores remunerados com base nas horas trabalhadas (consultores, advogados) podem investir mais tempo do que o necess\u00e1rio em quest\u00f5es menores, e perder o foco no que \u00e9 importante para a transa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Em outra situa\u00e7\u00e3o, empres\u00e1rios negociando a venda do seu neg\u00f3cio para uma grande corpora\u00e7\u00e3o podem ver seus assessores tomando cuidados demasiados em n\u00e3o se indispor com a contraparte, um potencial cliente para eles no futuro.<\/p>\n\n\n\n<p>No restante do paper, iremos tratar de negocia\u00e7\u00f5es em geral, sem distinguir situa\u00e7\u00f5es em que o principal ou seu agente estiverem presentes na mesa.<\/p>\n\n\n\n<p>Entretanto, precisamos ter em mente que, para garantir uma negocia\u00e7\u00e3o\u2028 bem-sucedida, \u00e9 necess\u00e1rio minimizar o desalinhamento entre o principal e seus agentes, caso contr\u00e1rio, n\u00e3o h\u00e1 t\u00e9cnica de negocia\u00e7\u00e3o que garanta um resultado positivo para o principal.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Prepara\u00e7\u00e3o da Negocia\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n<p>A negocia\u00e7\u00e3o \u00e9 um jogo de informa\u00e7\u00e3o. Aqueles que sabem obter boas informa\u00e7\u00f5es t\u00eam um desempenho melhor do que aqueles que apenas se apegam ao que j\u00e1 sabem antes do in\u00edcio do processo. Por isso, a prepara\u00e7\u00e3o \u00e9 um fator chave de sucesso: \u00e9 crucial reservar tempo para identificar as partes envolvidas na negocia\u00e7\u00e3o e seus respectivos interesses, antecipar \u00e1reas de potenciais conflitos, mapear poss\u00edveis esclarecimentos necess\u00e1rios, encontrar pontos em comum e desenhar poss\u00edveis desfechos.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>1- Reflita sobre suas premissas de como a negocia\u00e7\u00e3o\u2028 ir\u00e1 se desenvolver<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Antes de iniciar uma negocia\u00e7\u00e3o, \u00e9 prov\u00e1vel que voc\u00ea tenha assumido diversas premissas sobre a negocia\u00e7\u00e3o em si, e muitas delas, com vieses que podem dificultar uma solu\u00e7\u00e3o mais criativa. Por exemplo, se assumir que a contraparte ser\u00e1 dura e inflex\u00edvel durante a negocia\u00e7\u00e3o, voc\u00ea pode mandar sinais de que ter\u00e1 este mesmo comportamento, sem mesmo ter ind\u00edcios reais da contraparte, prejudicando toda a din\u00e2mica negocial. Se o empres\u00e1rio assumir que a negocia\u00e7\u00e3o de venda ser\u00e1 r\u00e1pida e com alta probabilidade de sucesso, pode decidir n\u00e3o fazer alguns investimentos importantes em seu neg\u00f3cio para manter mais recursos em caixa e assim aumentar o valor que ter\u00e1 a receber. Caso a transa\u00e7\u00e3o n\u00e3o seja conclu\u00edda, isto ter\u00e1 impactado negativamente a sua empresa.<\/p>\n\n\n\n<p>A solu\u00e7\u00e3o \u00e9 fazer uma an\u00e1lise criteriosa sobre as principais premissas que est\u00e1 assumindo (por que estou fazendo esta premissa? quais os fatos ou evid\u00eancias que\u2028 a corroboram? quais as implica\u00e7\u00f5es se estiver equivocado?) e n\u00e3o ter receio de\u2028 revisit\u00e1-las ou mesmo descart\u00e1-las caso n\u00e3o sinta confian\u00e7a que est\u00e3o\u2028 devidamente embasadas.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>2- Defina quais s\u00e3o seus objetivos e tenha claro suas raz\u00f5es<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Al\u00e9m do pre\u00e7o m\u00ednimo (no caso de uma venda) ou m\u00e1ximo (no caso de uma compra), precisa ficar claro qual sua defini\u00e7\u00e3o de sucesso. Por exemplo, quando um empres\u00e1rio est\u00e1 trazendo um fundo de Private Equity como s\u00f3cio, o perfil do s\u00f3cio, alinhamento com seus valores e estrutura da transa\u00e7\u00e3o proposta costuma ser mais importante do que o valuation proposto3 para o futuro do neg\u00f3cio p\u00f3s-transa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Do lado do comprador, al\u00e9m de adquirir a empresa a um pre\u00e7o que gere valor, um objetivo importante \u00e9 garantir que o neg\u00f3cio continue com as perspectivas para o futuro que foram assumidas para avali\u00e1-lo. Por exemplo, \u00e9 necess\u00e1rio considerar a probabilidade de manuten\u00e7\u00e3o de contratos, da base de clientes, da equipe de\u2028 gest\u00e3o, etc. O que \u00e9 realmente importante? Se o CEO da empresa comprada pede para sair no dia seguinte, a aquisi\u00e7\u00e3o ainda faz sentido? Como fazer uma boa transi\u00e7\u00e3o e capturar sinergias?<\/p>\n\n\n\n<p>Na pr\u00e1tica, ter clareza sobre os objetivos antes de iniciar o processo negocial, com plena consci\u00eancia dos porqu\u00eas de cada um deles, ajuda a buscar alternativas de solu\u00e7\u00f5es criativas e inicialmente fora de cogita\u00e7\u00e3o. Tamb\u00e9m \u00e9 \u00fatil para evitar querer ganhar muito mais do que o necess\u00e1rio e acabar rompendo a corda.<\/p>\n\n\n\n<p><em>3 Estudo \u201cEmpresas investidas por fundos de Private Equity no Brasil\u201d, conduzido pelo \u00c1rtica Investimentos, Endeavor Brasil\u2028 e Insper.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>3- Qual \u00e9 sua melhor alternativa \u00e0 negocia\u00e7\u00e3o atual? Qual \u00e9 o seu ponto para sair da mesa?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Definir com clareza qual \u00e9 a sua alternativa antes de entrar no turbilh\u00e3o de emo\u00e7\u00f5es que pode envolver uma negocia\u00e7\u00e3o, evita que seja levado a aceitar termos indesej\u00e1veis por cansa\u00e7o, quando o melhor seria n\u00e3o fechar o neg\u00f3cio. Por exemplo, se um vendedor entende, no in\u00edcio do processo, que por menos de determinado valor n\u00e3o faz sentido vender sua empresa, n\u00e3o deveria modificar sua posi\u00e7\u00e3o ap\u00f3s alguns meses de negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Adicionalmente, ter um plano B \u00e0 negocia\u00e7\u00e3o em curso, al\u00e9m de ser uma alternativa e servir como refer\u00eancia de valor m\u00ednimo para o neg\u00f3cio, aumenta o conforto emocional nos momentos de maiores dificuldades.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>4- Qual \u00e9 a perspectiva da outra parte?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Os melhores negociadores s\u00e3o os que escutam e entendem sua contraparte. Este \u00e9 um ponto importante em opera\u00e7\u00f5es de M&amp;A, em que a negocia\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 distributiva (na qual o ganho de um \u00e9 a perda do outro, como por exemplo na divis\u00e3o de um bolo), mas sim integrativa. Em outras palavras, a multidimensionalidade do ambiente permite que os dois lados da negocia\u00e7\u00e3o saiam melhor do que entraram. Para isso, \u00e9 necess\u00e1rio entender o que \u00e9 importante para o outro lado.<\/p>\n\n\n\n<p>O caso do fornecedor de servi\u00e7os na \u00e1rea sa\u00fade, descrito no cap\u00edtulo anterior, \u00e9 um bom exemplo. Inicialmente, a rede hospitalar disse que n\u00e3o tinha interesse na transa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Investigando o porqu\u00ea desta recusa inicial, entendemos que para eles estava bem claro o potencial de gera\u00e7\u00e3o de valor, mas eles tinham duas grandes preocupa\u00e7\u00f5es:<\/p>\n\n\n\n<p>(i) ficar dependente de um \u00fanico fornecedor de um servi\u00e7o considerado cr\u00edtico para a opera\u00e7\u00e3o hospitalar, e (ii) o risco de alguma falha na presta\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o causar dano reputacional ao grupo.<\/p>\n\n\n\n<p>Cientes destas quest\u00f5es, conseguimos endere\u00e7\u00e1-las atrav\u00e9s de uma combina\u00e7\u00e3o de esclarecimentos adicionais e mecanismos contratuais.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>5 &#8211; Qual o grau de confian\u00e7a entre as partes?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Se as partes n\u00e3o est\u00e3o dispostas a compartilhar e discutir seus interesses em algum momento, chegar em uma solu\u00e7\u00e3o ganha-ganha \u00e9 imposs\u00edvel. E quando n\u00e3o existe confian\u00e7a na rela\u00e7\u00e3o, as pessoas hesitam em compartilhar seus interesses e dores, pois se preocupam que as informa\u00e7\u00f5es sejam utilizadas\u2028 contra elas.<\/p>\n\n\n\n<p>Da\u00ed a import\u00e2ncia de ter cuidado com atitudes que possam romper uma rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a: n\u00e3o cumprir o que foi combinado ou prometido; ter atitudes que podem ser percebidas como anti\u00e9ticas; n\u00e3o escutar o outro lado; mentir ou exagerar; omitir informa\u00e7\u00f5es que podem prejudicar o outro; n\u00e3o mostrar empatia ou vontade de realmente entender o outro lado.<\/p>\n\n\n\n<p>Lembre-se que se levam anos para construir confian\u00e7a, e apenas segundos para destru\u00ed-la.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>6 &#8211; N\u00e3o pergunte o qu\u00ea, pergunte o porqu\u00ea<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Certa vez, na v\u00e9spera de assinar um contrato de compra e venda, uma das acionistas nos ligou e disse que se recusava a assinar aquele contrato. Ela e o marido detinham em conjunto cerca de 50% da empresa, mas o marido possu\u00eda 30% e ela 20%. Ela disse que n\u00e3o iria prejudicar seus filhos, que a participa\u00e7\u00e3o original deveria ser 25% para ela e 25% para o marido, que era um acordo de v\u00e1rios anos atr\u00e1s e que ela n\u00e3o iria renunciar a isto agora.<\/p>\n\n\n\n<p>Acontece que esta liga\u00e7\u00e3o aconteceu numa sexta-feira \u00e0 noite e o contrato com o comprador, multinacional estrangeira cujos representantes haviam passado uma semana no Brasil para negociar os termos finais, seria assinado durante o final de semana. N\u00e3o havia tempo h\u00e1bil para ajustar o contrato social da empresa, muito menos para explicar para o comprador esta mudan\u00e7a de \u00faltima hora.<\/p>\n\n\n\n<p>A primeira solu\u00e7\u00e3o proposta por um dos agentes dos vendedores foi elaborar um contrato entre marido e mulher, para que o marido doasse parte do valor para a mulher, com um impacto tribut\u00e1rio negativo. Havia tamb\u00e9m as especula\u00e7\u00f5es de porque ela queria isso: teria ela (ou ele) algum filho fora do casamento? Teria ela planos de se separar ap\u00f3s a venda da empresa?<\/p>\n\n\n\n<p>A mulher insistia em postergar a assinatura at\u00e9 resolver a situa\u00e7\u00e3o. Neste ponto, perguntamos: por que ela estava demandando aquilo? Qual era exatamente a preocupa\u00e7\u00e3o com os filhos?<\/p>\n\n\n\n<p>Por alguma raz\u00e3o, ela havia entendido que a participa\u00e7\u00e3o desproporcional entre ela e o marido poderia impactar a heran\u00e7a dos filhos (que eram todos do mesmo casamento, por sinal). Na mesma noite organizamos uma conversa entre ela e um especialista em direito de fam\u00edlia que entendeu a situa\u00e7\u00e3o familiar, de regime de casamento, e esclareceu todas suas d\u00favidas.<\/p>\n\n\n\n<p>No fim, as preocupa\u00e7\u00f5es eram infundadas e a assinatura transcorreu conforme\u2028 o planejado.<\/p>\n\n\n\n<p>Temos uma tend\u00eancia natural de expor o que queremos, e n\u00e3o o porqu\u00ea de nossas demandas. Ou seja, queremos propor uma solu\u00e7\u00e3o para um problema nosso ou uma demanda que temos, mas normalmente fazemos isso com limita\u00e7\u00e3o de informa\u00e7\u00f5es, sem saber todas as alternativas poss\u00edveis, e o resultado est\u00e1 longe de ser o \u00f3timo.<\/p>\n\n\n\n<p>O negociador deve estar preocupado em compreender melhor a situa\u00e7\u00e3o negocial a todo momento, tanto do seu lado quanto da contraparte. Algumas perguntas que ele deve fazer s\u00e3o: Quais os reais objetivos de cada stakeholder? Quais as suas prioridades na negocia\u00e7\u00e3o? Quais s\u00e3o as alternativas que a contraparte possui?<\/p>\n\n\n\n<p>Quando uma contraparte fizer uma demanda, mesmo que de uma forma agressiva, o negociador deve procurar entender o que est\u00e1 por tr\u00e1s disto. Principalmente quando isso ocorrer no meio de uma negocia\u00e7\u00e3o e representar uma mudan\u00e7a na linha do que estava sendo conversado. Ele deve entender quais s\u00e3o os reais interesses que levaram a esta demanda, para buscar a melhor solu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Da mesma forma, o negociador deve ser claro e estruturado ao expor suas demandas, explicando o seu motivo ou desconforto. Isto ajudar\u00e1 a contraparte a estruturar uma solu\u00e7\u00e3o mutuamente ben\u00e9fica.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>7 &#8211; Encontre pontos em comum em aliados incomuns<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Embora exista um desejo comum de buscar a melhor transa\u00e7\u00e3o poss\u00edvel, numa mesa de negocia\u00e7\u00e3o existe uma mir\u00edade de interesses adicionais envolvidos, que n\u00e3o necessariamente est\u00e3o completamente alinhados. Saber separar e compreender os objetivos individuais, pode ajudar na coleta de informa\u00e7\u00f5es e no desenho de uma melhor negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Provavelmente, executivos s\u00eaniores de uma empresa que esteja sendo vendida estar\u00e3o presentes em alguns momentos de um processo de M&amp;A. Caso eles tenham interesse em permanecer na empresa p\u00f3s transa\u00e7\u00e3o, e o comprador tamb\u00e9m tenha interesse que eles permane\u00e7am, pode-se estabelecer uma rela\u00e7\u00e3o de maior proximidade e troca de informa\u00e7\u00f5es entre eles, no intuito de trazer novas alternativas para pontos negociais e criar um ambiente mais construtivo, para testar ideias livremente.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>8 &#8211; Organize o processo de negocia\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Uma transa\u00e7\u00e3o de M&amp;A costuma levar v\u00e1rios meses, \u00e0s vezes at\u00e9 anos at\u00e9 seu fechamento. Ou seja, a negocia\u00e7\u00e3o nunca \u00e9 resolvida em uma reuni\u00e3o \u00fanica. Por isso, \u00e9 importante manter uma organiza\u00e7\u00e3o do processo como um todo, e a disciplina de preparar e planejar cada intera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Se um comprador vai proativamente atr\u00e1s de uma empresa que gostaria de comprar, a primeira reuni\u00e3o provavelmente ter\u00e1 uma dimens\u00e3o explorat\u00f3ria, para entender se h\u00e1 possibilidade de neg\u00f3cio e talvez alinhar um cronograma para as negocia\u00e7\u00f5es. Uma segunda reuni\u00e3o poderia ter como pauta aprofundar o entendimento sobre os interesses de cada parte e talvez uma coleta preliminar de informa\u00e7\u00f5es para entendimento m\u00ednimo do neg\u00f3cio. Numa terceira intera\u00e7\u00e3o, pode-se testar potenciais estruturas de transa\u00e7\u00e3o e entender poss\u00edveis dealbreakers, e assim por diante.<\/p>\n\n\n\n<p>Os princ\u00edpios de uma reuni\u00e3o eficiente n\u00e3o devem ser esquecidos para cada intera\u00e7\u00e3o. Algumas perguntas devem ser feitas:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Qual o resultado esperado? O que queremos alcan\u00e7ar nesta reuni\u00e3o?<\/li>\n\n\n\n<li>Qual n\u00edvel de autoridade da sua contraparte? Ela \u00e9 a tomadora de decis\u00e3o?<\/li>\n\n\n\n<li>Como levar as mensagens para a contraparte? Como ela receber\u00e1 suas mensagens?<\/li>\n\n\n\n<li>O que gostar\u00edamos de entender sobre a contraparte?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">A Abertura da Negocia\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n<p>O in\u00edcio da negocia\u00e7\u00e3o demanda cautela e aten\u00e7\u00e3o para gerar uma rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a, em um ambiente no qual as partes se sintam confort\u00e1veis para trocar informa\u00e7\u00f5es sobre objetivos e alternativas, aumentando assim as chances de uma transa\u00e7\u00e3o que seja mutuamente ben\u00e9fica. Para isso, \u00e9 imprescind\u00edvel fugir da din\u00e2mica do toma-l\u00e1-d\u00e1-c\u00e1, da mentalidade em que um s\u00f3 ganha se a outra parte perde. Ao inv\u00e9s disso, o ideal \u00e9 buscar uma situa\u00e7\u00e3o na qual as partes trabalhem juntas para atingir um potencial acordo que seja ben\u00e9fico para todos.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>1 &#8211; Estabele\u00e7a uma rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Antes mesmo de se reunir com as contrapartes, vale buscar estabelecer refer\u00eancias m\u00fatuas atrav\u00e9s de uma rede de relacionamento comum e avaliar se existe alguma conex\u00e3o que possa ser feita. Mesmo que n\u00e3o haja, \u00e9 poss\u00edvel construir uma rela\u00e7\u00e3o mais pr\u00f3xima tendo conversas informais e tomando a iniciativa em compartilhar informa\u00e7\u00f5es. Ou seja, se exponha antes de pedir para o outro lado fazer o mesmo.<\/p>\n\n\n\n<p>Outra maneira de estabelecer uma rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a \u00e9 ouvir e buscar compreender o outro lado. Quanto mais os negociadores sentirem que foram tratados de maneira justa, maior a probabilidade de confiarem e cooperarem uns com os outros. Evite\u2028 se gabar sobre pontos negociais que tenha ganho e elogie as contribui\u00e7\u00f5es de\u2028 sua contraparte.<\/p>\n\n\n\n<p>Procurar ser o mais transparente poss\u00edvel, tamb\u00e9m contribuir\u00e1 para aumentar\u2028 a confian\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n<p>A nossa satisfa\u00e7\u00e3o geral com uma negocia\u00e7\u00e3o pode ser mais impactada por nossas percep\u00e7\u00f5es de justi\u00e7a do processo de negocia\u00e7\u00e3o do que pelos resultados atingidos. Em outras palavras, lembre-se que, se sua contraparte sentir que foi bem tratada durante todo o processo, ela ficar\u00e1 satisfeita com a negocia\u00e7\u00e3o mesmo que n\u00e3o tenha atingido seus objetivos principais.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>2 &#8211; Fa\u00e7a reuni\u00f5es presenciais<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>P\u00f3s-pandemia, ficou muito comum a realiza\u00e7\u00e3o de reuni\u00f5es por videoconfer\u00eancia. Sem sombra de d\u00favidas, isso facilita muito a log\u00edstica e otimiza nosso tempo, mas existe uma perda n\u00e3o-desprez\u00edvel na qualidade de comunica\u00e7\u00e3o. Grande parte da nossa comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 n\u00e3o-verbal e esta parcela fica prejudicada em videoconfer\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n<p>Um estudo publicado pela Nature4 em abril de 2022, envolvendo quase 1.500 engenheiros em 5 pa\u00edses, mostrou que reuni\u00f5es de brainstorm presenciais geraram 17% mais ideias que reuni\u00f5es realizadas por v\u00eddeo. Al\u00e9m disso, as ideias levantadas nas reuni\u00f5es presenciais, foram julgadas como mais criativas por um painel\u2028 de especialistas.<\/p>\n\n\n\n<p>Especialmente em momentos cr\u00edticos das negocia\u00e7\u00f5es, reuni\u00f5es presenciais s\u00e3o \u00fateis para aproximar os dois lados e produzir solu\u00e7\u00f5es para os pontos mais sens\u00edveis em uma discuss\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>3 &#8211; Nivele entendimentos, metas e objetivos b\u00e1sicos<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Cada indiv\u00edduo entra em uma situa\u00e7\u00e3o de negocia\u00e7\u00e3o com alguma ideia pr\u00e9-concebida de como o processo deveria ocorrer e quais seriam os objetivos de cada parte. N\u00e3o necessariamente esses conceitos est\u00e3o pr\u00f3ximos, e a falta de alinhamento pr\u00e9vio pode ser causa de grande stress ou at\u00e9 mesmo inviabilizar uma transa\u00e7\u00e3o de M&amp;A.<\/p>\n\n\n\n<p>Se o time de M&amp;A de uma grande empresa aborda o dono de um neg\u00f3cio que gostariam de comprar, eles precisam entender o quanto o propriet\u00e1rio conhece do processo para evitar poss\u00edveis frustra\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n<p><em>4 BRUCKS, Melanie; LEVAV, Jonathan. Virtual communication curbs creative idea generation. Nature, 2022.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Uma necessidade comum \u00e9 educar o pretenso vendedor sobre um cronograma t\u00edpico de uma transa\u00e7\u00e3o, e gerir expectativas de prazos, indicando que o desenrolar do processo pode levar meses; que existem inst\u00e2ncias diferentes que aprovam o neg\u00f3cio nas diferentes etapas; al\u00e9m de explicar qual o n\u00edvel de informa\u00e7\u00e3o necess\u00e1rio que \u00e9 exigido em cada etapa do processo: na primeira fase, para validar interesse do comprador; na segunda, para colocar uma proposta n\u00e3o vinculante; e na terceira fase, para realizar a due diligence. Mesmo entre negociadores experientes, n\u00e3o se pode subestimar a import\u00e2ncia de equalizar o entendimento do passo a passo do processo.<\/p>\n\n\n\n<p>Uma explica\u00e7\u00e3o que julgamos relevante no in\u00edcio de um processo de venda \u00e9 a estrutura dos documentos da transa\u00e7\u00e3o: independente do que seja encontrado e discutido numa dilig\u00eancia, o contrato de compra e venda responsabiliza o vendedor por declara\u00e7\u00f5es falsas sobre a empresa. No Brasil, tipicamente em empresas de capital fechado, o vendedor se responsabiliza por eventuais conting\u00eancias originadas em eventos antes do fechamento da transa\u00e7\u00e3o. Logo, n\u00e3o adianta tentar esconder problemas na dilig\u00eancia, pois se eles forem encontrados depois, poder\u00e1 ser pior: o que ir\u00e1 valer s\u00e3o as declara\u00e7\u00f5es de conformidade que ele der no contrato, sujeito a multas e a medidas corretivas que talvez sejam mais custosas do que se o vendedor as procurasse implementar por conta pr\u00f3pria.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>4 &#8211; Fa\u00e7a o pedido inicial, sempre que poss\u00edvel<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Em uma negocia\u00e7\u00e3o de M&amp;A, quem deve colocar o primeiro valor na mesa? \u00c9 bastante comum um processo de venda no qual os assessores do vendedor colocam uma data espec\u00edfica para os potenciais compradores apresentarem uma proposta. Seria esta a melhor estrat\u00e9gia?<\/p>\n\n\n\n<p>A resposta come\u00e7a com um experimento conduzido h\u00e1 quase cinquenta anos, desenvolvido por dois psic\u00f3logos.<\/p>\n\n\n\n<p>Inicialmente, o experimentador girou uma roleta que hipoteticamente caiu no n\u00famero 10. Ap\u00f3s isso, ele perguntou a alguns volunt\u00e1rios se a porcentagem de pa\u00edses africanos que s\u00e3o membros da ONU \u00e9 maior ou menor que 10%. A maioria das pessoas achou que a estimativa era muito baixa: 25% foi a m\u00e9dia das respostas.<\/p>\n\n\n\n<p>O experimentador girou a roleta pela segunda vez e, desta vez, ela cai no n\u00famero 65. Ent\u00e3o, perguntou a um segundo grupo se a porcentagem de pa\u00edses africanos que compunham a ONU era maior ou menor que 65%. Na m\u00e9dia, os participantes concordaram que esse n\u00famero era muito alto, e estimaram o valor correto em 45%.<\/p>\n\n\n\n<p>A diferen\u00e7a nas estimativas dos dois grupos estava ligada, unicamente, ao n\u00famero inicial que receberam, mesmo que ele n\u00e3o tivesse rela\u00e7\u00e3o alguma com a pergunta (ele veio de uma roleta. Os psic\u00f3logos respons\u00e1veis pelo estudo, Amos Tversky e Daniel Kahneman, descreveram o erro como causado por um fen\u00f4meno conhecido\u2028 como ancoragem \u2013 quando voc\u00ea n\u00e3o sabe a resposta para algo, seu ponto de partida desempenha um papel poderoso na determina\u00e7\u00e3o do que voc\u00ea acha que \u00e9 a\u2028 resposta certa.<\/p>\n\n\n\n<p>Ao longo dos anos, novos estudos corroboraram o efeito de ancoragem em situa\u00e7\u00f5es negociais. Em um deles5, corretores imobili\u00e1rios que receberam um pre\u00e7o inicial mais baixo para o custo de uma casa conclu\u00edram que a casa valia menos do que aqueles que receberam indica\u00e7\u00e3o de um valor inicial mais alto.<\/p>\n\n\n\n<p>Em outro6, o pesquisador perguntava a compradores, antes de entrarem em uma\u2028 loja, quanto dinheiro elas tinham em suas carteiras ou quanto eles tinham em suas contas banc\u00e1rias.<\/p>\n\n\n\n<p>Aquelas pessoas que foram lembrados da maior quantia que havia em seus saldos banc\u00e1rios gastaram, em m\u00e9dia mais do que aqueles que foram lembrados da menor quantia em suas carteiras.<\/p>\n\n\n\n<p><em>5 NORTHCRAFT, Gregory; NEALE, Margaret. Experts, Amateurs, and Real Estate: An Anchoring-and-Adjustment Perspective on Property Pricing Decisions. University of Arizona, 1987. <\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>6 Psicologista Nicholas Epley, da Universidade de Chicago<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Ou seja, sempre que poss\u00edvel, procure ancorar sua demanda o mais extremo\u2028 poss\u00edvel para que voc\u00ea possa justificar seu pre\u00e7o sem afetar o grau de confian\u00e7a entre as partes.<\/p>\n\n\n\n<p>Utilizar uma faixa de valores, ao inv\u00e9s de um valor pontual, permite ser agressivo na pedida e, ao mesmo tempo, demonstra coopera\u00e7\u00e3o para viabilizar o neg\u00f3cio. Assim, ao inv\u00e9s dos assessores indicarem que o pre\u00e7o pedido em uma negocia\u00e7\u00e3o de M&amp;A\u2028 \u00e9, digamos, R$ 300 milh\u00f5es, eles podem sugerir um valor entre R$ 300 milh\u00f5es e\u2028 R$ 365 milh\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n<p>No entanto, \u00e9 necess\u00e1rio ter cuidado com ofertas iniciais agressivas demais. Recentemente, est\u00e1vamos assessorando a venda de uma empresa norte-americana. Um potencial comprador brasileiro, acostumado a colocar propostas de compra inicialmente baixas, seguiu esta estrat\u00e9gia e acabou eliminado sem ter chance de fazer uma nova proposta, que era seu plano inicial.<\/p>\n\n\n\n<p>Uma outra li\u00e7\u00e3o deste epis\u00f3dio \u00e9 que nem sempre voc\u00ea deve colocar a primeira oferta na mesa. Se voc\u00ea n\u00e3o tem conhecimento suficiente para avaliar a situa\u00e7\u00e3o, ou se suas premissas podem estar equivocadas, talvez seja melhor coletar mais informa\u00e7\u00f5es antes de fazer seu julgamento de valor, ou mesmo deixar o outro lado fazer a proposta antes. Voc\u00ea pode renunciar \u00e0 chance de ancorar a negocia\u00e7\u00e3o, mas tamb\u00e9m evita a desvantagem de se posicionar de maneira insegura ou demasiadamente agressiva no in\u00edcio do processo.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>5 &#8211; Fa\u00e7a boa gest\u00e3o de cronogramas e deadlines<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Em 1998, os jogadores da NBA (National Basketball Association), liga de basquete norte-americana, e os donos das equipes estavam em desacordo sobre um novo contrato coletivo salarial. \u00c0 meia-noite de 30 de junho, os propriet\u00e1rios declararam um lockout, interrompendo o in\u00edcio da temporada 1998-99 da NBA por falta de contrato. Com a posterga\u00e7\u00e3o, os times perderam receitas (transmiss\u00e3o, bilheteria, vendas de camisa, etc) e os jogadores ficaram sem sal\u00e1rio. Durante seis meses, jogadores e propriet\u00e1rios negociaram sem sucesso. Estima-se que durante este per\u00edodo os dois lados perderam, coletivamente, centenas de milh\u00f5es de d\u00f3lares.<\/p>\n\n\n\n<p>No final, foi um deadline que resolveu o conflito. Os donos das equipes declararam que se n\u00e3o chegassem a um acordo com os jogadores at\u00e9 7 de janeiro de 1999, cancelariam o resto da temporada. Os propriet\u00e1rios estabeleceram um prazo final e arbitr\u00e1rio para encerrar sua participa\u00e7\u00e3o nas negocia\u00e7\u00f5es; a data escolhida tinha pouco significado para ambos os lados. Por meio de declara\u00e7\u00f5es p\u00fablicas, eles tornaram a decis\u00e3o conhecida por todos. Isso criou uma sensa\u00e7\u00e3o de press\u00e3o nos jogadores e, nas primeiras horas da manh\u00e3 de 6 de janeiro, os dois lados assinaram um contrato que favorecia em muito os donos das equipes.<\/p>\n\n\n\n<p>A utiliza\u00e7\u00e3o de deadlines \u00e9 uma ferramenta muito poderosa. Deadlines tendem a nos fazer crer que fechar um neg\u00f3cio agora \u00e9 mais importante que fechar um bom neg\u00f3cio. Por causa deles, pessoas dizem e fazem coisas que v\u00e3o contra seu melhor interesse. E por que isso acontece? Medo de perder o neg\u00f3cio!<\/p>\n\n\n\n<p>Na verdade, em negocia\u00e7\u00f5es de M&amp;A os deadlines costumam ser arbitr\u00e1rios, flex\u00edveis e as consequ\u00eancias de n\u00e3o os cumprir, menores do que imaginamos. A exce\u00e7\u00e3o \u00e9 feita em processos regulados, como os de privatiza\u00e7\u00e3o, nos quais uma perda de prazo pode deix\u00e1-lo fora da disputa.<\/p>\n\n\n\n<p>Esconder um deadline tamb\u00e9m pode colocar o negociador numa posi\u00e7\u00e3o ruim. Sua press\u00e3o de prazo lhe obriga a acelerar suas concess\u00f5es. Enquanto isso, acreditando que ainda h\u00e1 muito tempo para conversar, sua contraparte se contentar\u00e1 em resistir e esperar que voc\u00ea fa\u00e7a concess\u00f5es primeiro. Nessa situa\u00e7\u00e3o, aumentam as chances de voc\u00ea n\u00e3o conseguir chegar a um acordo antes que o tempo acabe, ou a um acordo altamente desvantajoso.<\/p>\n\n\n\n<p>Quando os negociadores informam as suas contrapartes sobre um deadline, eles conseguem melhores acordos.<\/p>\n\n\n\n<p>Por qu\u00ea? Primeiro, porque ambos os lados t\u00eam maior probabilidade de trabalhar para chegar a um acordo antes que o prazo termine, ou seja, voc\u00ea reduz o risco de sair sem nada do neg\u00f3cio. Em segundo lugar, quando o outro lado souber do seu prazo, ele far\u00e1 concess\u00f5es muito mais rapidamente. O prazo de 7 de janeiro dos donos de franquia da NBA teria sido in\u00fatil se eles o mantivessem em segredo; o sindicato dos jogadores teria continuado a negociar al\u00e9m deste prazo.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>6 &#8211; N\u00e3o revele sua fraqueza<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Durante a crise da Covid-19, est\u00e1vamos na fase final da venda da empresa TargetCo. As conversas haviam iniciado antes da pandemia, e ap\u00f3s uma pequena pausa em fun\u00e7\u00e3o do impacto inicial de toda incerteza gerada, as conversas retomaram com o vendedor precisando fechar o neg\u00f3cio o mais r\u00e1pido poss\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n<p>Para concretizar a venda, a TargetCo precisava pedir autoriza\u00e7\u00e3o para o acionista de uma outra empresa que eles haviam comprado no passado: ainda havia um valor relevante da compra a ser pago em parcelamentos ao longo dos pr\u00f3ximos anos, e no contrato de compra e venda daquela empresa o acionista negociou uma cl\u00e1usula de que qualquer troca de controle dependeria de uma autoriza\u00e7\u00e3o expressa dele. Para complicar a situa\u00e7\u00e3o, o relacionamento da TargetCo com este acionista n\u00e3o era\u2028 dos melhores.<\/p>\n\n\n\n<p>Como era uma negocia\u00e7\u00e3o confidencial, o acionista n\u00e3o sabia da venda da TargetCo. A quest\u00e3o era como proceder. Precis\u00e1vamos da autoriza\u00e7\u00e3o formal dele, mas ao mesmo tempo, ele n\u00e3o tinha obriga\u00e7\u00e3o de concordar e poderia querer negociar demandas adicionais. Uma alternativa seria tomar dinheiro emprestado e quitar \u00e0 vista o valor devido, mas o cr\u00e9dito para este tipo de neg\u00f3cio simplesmente evaporou durante a pandemia. Outra alternativa, seria propor um pagamento adicional para ele assinar rapidamente a anu\u00eancia com a troca de controle.<\/p>\n\n\n\n<p>Depois de dias pensando em como proceder, e com o prazo para resolvermos isso se esgotando, decidimos pelo seguinte: o CEO da TargetCo ligou para o acionista e informou que, em fun\u00e7\u00e3o de toda crise gerada pela pandemia, a empresa teria muita dificuldade em honrar os pagamentos da forma como foram acordados anteriormente. Naquele momento era verdade. Disse tamb\u00e9m, que est\u00e1vamos trabalhando numa alternativa que seria a venda do neg\u00f3cio, e para isso precisaria que ele concordasse com a transa\u00e7\u00e3o se porventura a negocia\u00e7\u00e3o evolu\u00edsse. Aliviado, o acionista assinou no mesmo dia o documento.<\/p>\n\n\n\n<p>Muitas pessoas em situa\u00e7\u00e3o de fraqueza negocial acabam rapidamente aceitando que \u00e9 in\u00fatil tentar conseguir algo melhor e acabam aceitando a solu\u00e7\u00e3o mais f\u00e1cil. A literatura mostra, entretanto, que aqueles negociadores que pensam cuidadosa e sistematicamente sobre tais situa\u00e7\u00f5es, muitas vezes s\u00e3o capazes de alcan\u00e7ar resultados extraordin\u00e1rios diante de probabilidades aparentemente imposs\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n<p>N\u00e3o revelar suas fraquezas \u00e9 o primeiro passo para ter tempo de construir uma solu\u00e7\u00e3o negocial positiva.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>7 &#8211; Saiba se posicionar em um processo competitivo<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Sob a \u00f3tica do vendedor, o ideal \u00e9 estruturar um processo competitivo de venda da empresa. Existe farta literatura publicada nas \u00faltimas quatro d\u00e9cadas demonstrando a exist\u00eancia da \u2018winner\u2019s curse\u2019 (\u201cmaldi\u00e7\u00e3o do vendedor\u201d) em situa\u00e7\u00f5es de leil\u00e3o (seja em arte, campos de petr\u00f3leo, im\u00f3veis, etc). Esta \u201cmaldi\u00e7\u00e3o\u201d \u00e9 definida como a tend\u00eancia de o lance vencedor em um leil\u00e3o exceder o valor intr\u00ednseco ou o valor real de um item. Em M&amp;A, isto tamb\u00e9m se verifica: um estudo7 recente analisou 462 transa\u00e7\u00f5es no per\u00edodo de 1994 a 2020 e confirmou a hip\u00f3tese de que o vencedor de um processo competitivo de venda tende a pagar mais do que deveria pelo ativo.<\/p>\n\n\n\n<p>Quanto maior o n\u00famero de interessados, maior a probabilidade de o comprador final oferecer um pre\u00e7o maior que o valor intr\u00ednseco do neg\u00f3cio8.<\/p>\n\n\n\n<p>Muitos empres\u00e1rios confundem a gest\u00e3o de conversas com alguns potenciais interessados que o abordaram proativamente com um processo competitivo. Ele vai muito al\u00e9m disto: envolve ir atr\u00e1s de potenciais compradores, n\u00e3o se limitando aos interessados que abordaram a empresa; requer uma gest\u00e3o de cronograma para garantir o m\u00e1ximo de engajamento dos potenciais interessados; leva em considera\u00e7\u00e3o a capacidade dos compradores de realmente fecharem uma transa\u00e7\u00e3o, com base em sua disponibilidade financeira, hist\u00f3rico de M&amp;A e alinhamento estrat\u00e9gico; e se baseia numa din\u00e2mica processual que incentiva a concorr\u00eancia entre os interessados, extraindo a melhor oferta de cada um deles.<\/p>\n\n\n\n<p><em>7 LIU, Tingting; SHU, Tao; WANG, Jasmine. Winner\u2019s Curse in Takeovers? Evidence from Investment Bank Valuation Disagreement. SSRN, 2021.<\/em> <\/p>\n\n\n\n<p><em>8 PEETERS, Ronald; TENEV, Anastas. Number of bidders and the winner\u2019s curse. University of Otago, 2018.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>\u00c9 comum, no Brasil, o empres\u00e1rio \u201cestar aberto a uma venda\u201d, isto \u00e9, considerar discutir uma transa\u00e7\u00e3o no caso de um potencial comprador o procurar, mas ter receio de \u201ccolocar a empresa a venda\u201d, pois entende que esta condi\u00e7\u00e3o poder\u00e1 atrapalhar seus neg\u00f3cios ou ser mal interpretado por terceiros (competidores, fornecedores\u2028 ou clientes).<\/p>\n\n\n\n<p>Com o devido cuidado, \u00e9 poss\u00edvel realizar um processo mais amplo preservando o sigilo sobre prospec\u00e7\u00f5es e eventuais negocia\u00e7\u00f5es, podendo atingir um valor mais alto pelo neg\u00f3cio. Afinal, quantas vezes o empres\u00e1rio n\u00e3o foi surpreendido com uma transa\u00e7\u00e3o divulgada na imprensa sem ter qualquer suspeita de seu andamento?<\/p>\n\n\n\n<p>J\u00e1 os compradores, obviamente, se beneficiam da falta de competitividade do processo. Os mais experientes ou evitam totalmente situa\u00e7\u00f5es de venda competitivas ou tentam reduzir ao m\u00e1ximo a competi\u00e7\u00e3o \u2013 as pr\u00e1ticas mais comuns realizadas por esse tipo de investidor s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Abordar de maneira proativa as empresas-alvo, evitando um processo estruturado.<\/li>\n\n\n\n<li>Desenvolver um portf\u00f3lio de potenciais aquisi\u00e7\u00f5es, colocando v\u00e1rias propostas de aquisi\u00e7\u00e3o em paralelo de maneira a ter alternativas negociais.<\/li>\n\n\n\n<li>Propor assinar rapidamente algum tipo de memorando de entendimento com o vendedor, prometendo uma dilig\u00eancia r\u00e1pida e um fechamento sem grandes preocupa\u00e7\u00f5es.<\/li>\n\n\n\n<li>Demandar exclusividade, e amea\u00e7ar n\u00e3o participar do processo caso n\u00e3o obtenha esta situa\u00e7\u00e3o (e estar preparado para isso).<\/li>\n\n\n\n<li>Pedir tratamento diferenciado no processo de dilig\u00eancia ou de coloca\u00e7\u00e3o de propostas finais (por exemplo, um direito de nivelar seus termos com a melhor proposta recebida \u2013 right to match).<\/li>\n\n\n\n<li>Ter a disciplina de se ater ao valor inicialmente estimado pelo ativo sendo vendido, evitando revisar para cima durante o processo negocial.<\/li>\n\n\n\n<li>Se voc\u00ea esperar obter benef\u00edcios que outros compradores n\u00e3o conseguem (por exemplo, sinergias \u00fanicas, ou em um n\u00edvel superior \u00e0 de outros potenciais compradores), n\u00e3o precisa se preocupar tanto com o\u2028 winner\u2019s course. Neste caso, se pergunte se faria determinada oferta mesmo sabendo que todos os outros potenciais compradores valorizam o ativo menos que voc\u00ea. Se a resposta for sim, prossiga com sua oferta. Caso negativo, reduza at\u00e9 um valor que se sinta confort\u00e1vel em responder positivamente a pergunta acima.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Por fim, uma maneira para fugir da competi\u00e7\u00e3o em uma situa\u00e7\u00e3o com v\u00e1rios pretendentes \u00e9 desenvolver uma proposta com v\u00e1rios elementos, que tornem a compara\u00e7\u00e3o direta com as outras mais dif\u00edcil. Por exemplo, um fundo de\u2028 Private Equity que quer tornar-se s\u00f3cio de uma empresa pode sugerir incluir como moeda negocial um portf\u00f3lio de potenciais aquisi\u00e7\u00f5es que est\u00e1 negociando, complementares a estrat\u00e9gia de crescimento desta empresa.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">O Meio da Negocia\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n<p>A negocia\u00e7\u00e3o de M&amp;A \u00e9 multidimensional, envolvendo dezenas de vari\u00e1veis em diferentes aspectos do neg\u00f3cio, como: termos comerciais (pre\u00e7o, forma de pagamento, estrutura de garantias do pagamento, etc), processo e condi\u00e7\u00f5es precedentes para o fechamento, declara\u00e7\u00f5es sobre a empresa, stakeholders impactados pelo neg\u00f3cio, etc. Negociadores efetivos criam valor para ambos os lados explorando tradeoffs entre v\u00e1rios pontos negociais diferentes. Isso requer n\u00e3o s\u00f3 que voc\u00ea tenha clareza sobre suas prioridades negociais, como tamb\u00e9m que consiga aprender sobre as prioridades do outro lado.<\/p>\n\n\n\n<p>Certa vez, iniciamos um projeto de M&amp;A com um s\u00f3cio querendo comprar a participa\u00e7\u00e3o do outro. Quando ficou claro qual era a situa\u00e7\u00e3o e objetivos de cada lado, a negocia\u00e7\u00e3o evoluiu com a potencial entrada de um fundo de Private Equity como investidor para facilitar a negocia\u00e7\u00e3o entre s\u00f3cios e injetar capital para crescimento. Durante as conversas com o fundo, identificou-se uma nova alternativa e a transa\u00e7\u00e3o terminou incluindo tamb\u00e9m uma opera\u00e7\u00e3o de troca de a\u00e7\u00f5es com um player estrat\u00e9gico do setor. Embora tenha aumentado bastante a complexidade da transa\u00e7\u00e3o, a gera\u00e7\u00e3o de valor para nosso cliente foi algo inimagin\u00e1vel dois anos antes, quando iniciamos a primeira negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>As ferramentas negociais tamb\u00e9m ajudam a manter a racionalidade na negocia\u00e7\u00e3o, reduzindo o impacto de emo\u00e7\u00f5es e ansiedades no desenho de solu\u00e7\u00f5es e alternativas.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>1 &#8211; Gerencie suas concess\u00f5es<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>a. Permita-se espa\u00e7o para fazer concess\u00f5es<\/strong>: As concess\u00f5es s\u00e3o uma parte importante das negocia\u00e7\u00f5es de M&amp;A. Por isso, \u00e9 importante j\u00e1 ter planejado os v\u00e1rios objetivos, posi\u00e7\u00f5es e interesses subjacentes (necessidades\/prioridades) que voc\u00ea est\u00e1 preparando para negociar por concess\u00f5es de igual valor de sua contraparte. Pode fazer sentido incluir quest\u00f5es menos relevantes em um primeiro momento, para ter mais liberdade para futuras concess\u00f5es no processo negocial.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>b. Desenvolva uma l\u00f3gica para cada uma das concess\u00f5es: <\/strong>Ao fazer concess\u00f5es, rotule-as claramente para que as pessoas saibam o que est\u00e3o recebendo em troca de desistir de algo. Em fun\u00e7\u00e3o do nosso vi\u00e9s de reciprocidade, as pessoas s\u00e3o naturalmente inclinadas a responder na mesma moeda quando recebem algo. No entanto, as pessoas tamb\u00e9m s\u00e3o motivadas a subestimar ou ignorar as concess\u00f5es dos outros, a fim de escapar do sentimento de obriga\u00e7\u00e3o. Certifique-se de que as concess\u00f5es sejam rec\u00edprocas, ou seja, que esteja claro o que voc\u00ea est\u00e1 ganhando em troca de ceder a algo.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>c. Sinalize informa\u00e7\u00f5es no tamanho de suas concess\u00f5es:<\/strong> As concess\u00f5es tamb\u00e9m devem diminuir com o tempo, pois isso mostra que as negocia\u00e7\u00f5es est\u00e3o atingindo seus limites. Em um processo de M&amp;A, seria como iniciar com uma proposta de aquisi\u00e7\u00e3o de, digamos R$ 200 milh\u00f5es. Seguir com uma segunda de R$ 220 milh\u00f5es, uma terceira de R$ 224 milh\u00f5es e uma finalmente aceita de R$ 224,5 milh\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n<p>Um negociador experiente utilizar\u00e1 esta t\u00e9cnica para tentar fechar o neg\u00f3cio abaixo do valor m\u00e1ximo que estaria disposto a pagar, de R$ 235 milh\u00f5es, por exemplo.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>d. Utilize n\u00fameros \u201cquebrados\u201d:<\/strong> N\u00fameros redondos, sem uma clara justificativa, d\u00e3o impress\u00e3o de serem arbitr\u00e1rios e s\u00e3o um convite a serem debatidos. Um estudo conduzido pela Harvard Business School9 analisou transa\u00e7\u00f5es envolvendo empresas de capital aberto nos EUA, e concluiu que ofertas iniciais com n\u00fameros redondos tinham uma chance menor de resultar em deals em compara\u00e7\u00e3o com propostas de n\u00fameros quebrados.<\/p>\n\n\n\n<p>Ao inv\u00e9s do comprador em uma transa\u00e7\u00e3o propor uma reten\u00e7\u00e3o em conta escrow de R$ 100 milh\u00f5es, por exemplo, para servir como garantia contra potenciais conting\u00eancias, ele pode propor o valor de R$ 98 milh\u00f5es que \u00e9 o valor m\u00e9dio dos riscos encontrados ponderado por sua avalia\u00e7\u00e3o de probabilidades.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>e. Mantenha registro da evolu\u00e7\u00e3o das propostas:  <\/strong>As prioridades negociais podem mudar at\u00e9 o \u00faltimo minuto. Portanto, certifique-se sempre de registrar e mant\u00ea-las atualizadas antes de discutir uma nova proposta. Onde h\u00e1 complexidade, \u00e9 necess\u00e1rio estacionar alguns pontos e retornar a eles mais tarde, depois de examinar algumas das outras agendas da negocia\u00e7\u00e3o. Guardar um hist\u00f3rico das propostas ajuda n\u00e3o s\u00f3 a manter em perspectiva o que \u00e9 importante para voc\u00ea, mas tamb\u00e9m a ter uma vis\u00e3o da evolu\u00e7\u00e3o negocial de maneira factual e objetiva.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>2 &#8211; Ferramentas negociais<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>a. Explorar diferen\u00e7as de prefer\u00eancia entre as partes: <\/strong>Construa confian\u00e7a comunicando abertamente e compartilhando informa\u00e7\u00f5es sobre suas prioridades em diferentes quest\u00f5es. Se sua contraparte cooperar, isto permitir\u00e1 identificar todas as quest\u00f5es potencialmente relevantes para criar o m\u00e1ximo de valor.<\/p>\n\n\n\n<p>Obviamente, voc\u00ea n\u00e3o precisa deixar claro quais quest\u00f5es voc\u00ea n\u00e3o se importa, pois voc\u00ea pode us\u00e1-las para concess\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n<p>Ap\u00f3s criar as condi\u00e7\u00f5es para a maximiza\u00e7\u00e3o do valor, voc\u00ea pode se concentrar em capturar o m\u00e1ximo desse valor para si mesmo, conforme julgar apropriado, considerando seu relacionamento com a outra parte e seu desejo de ser justo.<\/p>\n\n\n\n<p>Lembre-se de que as diferen\u00e7as de prefer\u00eancia podem tomar v\u00e1rias formas, n\u00e3o s\u00f3 entre diferentes quest\u00f5es, mas tamb\u00e9m de alternativas dentro de um mesmo ponto As partes certamente ter\u00e3o diferentes prefer\u00eancias sobre riscos ou probabilidades de eventos futuros; prefer\u00eancias temporais, etc. Por exemplo, muitas vezes para um vendedor pessoa f\u00edsica de uma empresa, o mais importante \u00e9 o valor nominal total da transa\u00e7\u00e3o, para ter a sensa\u00e7\u00e3o de que fez um bom neg\u00f3cio. Para o comprador, caso o vendedor aceite parcelar a compra, o mais importante \u00e9 minimizar o desembolso inicial na compra. Ent\u00e3o ao inv\u00e9s de uma transa\u00e7\u00e3o de R$ 100 milh\u00f5es \u00e0 vista, pode ser mais vantajoso para os dois lados uma transa\u00e7\u00e3o de R$ 120 milh\u00f5es sendo 40% do valor \u00e0 vista e o restante parcelado em 5 anos, com as parcelas futuras corrigidas\u2028 pela infla\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p><em>9 HUKKANEN, Petri; KELOHARJU, Matti. Initial Offer Precisions and M&amp;A Outcomes. Harvard Business School, 2016.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>b. Negociar v\u00e1rias quest\u00f5es simultaneamente: <\/strong>Embora os negociadores normalmente achem mais natural (e mais f\u00e1cil) negociar uma quest\u00e3o de cada vez, uma estrat\u00e9gia muito melhor \u00e9 negociar v\u00e1rias quest\u00f5es simultaneamente. Por qu\u00ea? Porque negociar uma quest\u00e3o de cada vez elimina a possibilidade de explorar a diferen\u00e7a de percep\u00e7\u00e3o de valor entre as partes. Um estudo10 envolvendo negocia\u00e7\u00f5es de ajustes de dilig\u00eancia entre auditores e clientes mostrou que negociar v\u00e1rios itens de forma simult\u00e2nea gera mais concess\u00f5es pela contraparte, al\u00e9m da percep\u00e7\u00e3o final dos clientes sobre os auditores ser mais positiva ao final do processo.<\/p>\n\n\n\n<p><em>10 PERREAULT, Stephen; KIDA, Thomas; PIERCEY, David. The Relative Effectiveness of Simultaneous versus Sequential Negotiation Strategies in Auditor-Client Negotiations. SSRN Electronic Journal, 2013.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>c. Fazer m\u00faltiplas ofertas: <\/strong>Esta t\u00e9cnica consiste em apresentar algumas alternativas que, em tese, funcionam equitativamente para voc\u00ea. Por exemplo, no caso da venda de uma empresa, indicar que toparia fazer neg\u00f3cio a um valuation de R$ 100 milh\u00f5es, ficando com 80% do neg\u00f3cio e com algumas regras de governan\u00e7a, ou vender 100% por R$ 120 milh\u00f5es. Como benef\u00edcios, permite fornecer informa\u00e7\u00f5es sobre suas prioridades relativas, e explorar como o outro lado as encara, permite ancorar negocia\u00e7\u00f5es, sendo ambicioso na proposta, mas sem parecer agressivo e sinalizando coopera\u00e7\u00e3o e, tamb\u00e9m, testar o que o outro lado est\u00e1 dizendo \u2013 no nosso exemplo, que existe a possibilidade de comprar 80%, e n\u00e3o apenas 100% do neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n<p>Por outro lado, existem algumas desvantagens que precisam ser consideradas: em primeiro lugar, pode entregar mais informa\u00e7\u00f5es do que o desejado. O outro lado pode querer fazer um cherry picking das alternativas escolhendo o que ele prefere de cada uma. E, dependendo da experi\u00eancia negocial da contraparte, pode entender que\u2028 s\u00e3o apenas as \u00fanicas alternativas poss\u00edveis e servir como um limitador do espa\u00e7o\u2028 de solu\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>d. Ofertas contingentes (earnouts): <\/strong>Mecanismos de earnout s\u00e3o bastante utilizados nas transa\u00e7\u00f5es de M&amp;A. Eles evitam a discuss\u00e3o sobre a probabilidade de algum evento futuro (por exemplo, a empresa vai entregar seu or\u00e7amento no ano que vem?) e, ao inv\u00e9s disso, permitem que as partes esperem para ver o que realmente acontece.<\/p>\n\n\n\n<p>Ele tamb\u00e9m serve como um incentivo para que a parte desempenhe no n\u00edvel (ou acima) do que foi contratualmente acordado. Por exemplo, quando o empres\u00e1rio vendedor tem o papel executivo na empresa e ir\u00e1 continuar respons\u00e1vel pela opera\u00e7\u00e3o ap\u00f3s a venda, um pagamento adicional em fun\u00e7\u00e3o do desempenho da empresa p\u00f3stransa\u00e7\u00e3o pode ser bastante motivador.<\/p>\n\n\n\n<p>No entanto, \u00e9 necess\u00e1rio se atentar para em quais situa\u00e7\u00f5es o mecanismo de earnout \u00e9 utilizado. N\u00e3o \u00e9 incomum ter um processo negocial no qual a outra parte j\u00e1 come\u00e7a falando sobre earnout sem mesmo uma proposta de valor ter sido colocada na mesa. Ele \u00e9 tentador porque posterga discuss\u00f5es dif\u00edceis, que muitas vezes poderiam ser dealbreakers em um neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n<p>Acontece que, quando o futuro chega, o que era diverg\u00eancia no passado vem \u00e0 tona novamente. A apura\u00e7\u00e3o da m\u00e9trica pode n\u00e3o ser de f\u00e1cil consenso; eventos externos, n\u00e3o previstos inicialmente, podem fazer com que uma das partes alegue \u201cfor\u00e7a maior\u201d para n\u00e3o cumprir o acordado \u2013 imagina quem teve de apurar um EBITDA para fins de earnout durante o per\u00edodo da pandemia de Covid? Como consequ\u00eancia, s\u00e3o in\u00fameras as disputas decorrentes de mecanismos deste tipo mal estruturados, muitas vezes chegando em n\u00edvel judicial ou de arbitragem.<\/p>\n\n\n\n<p>A primeira recomenda\u00e7\u00e3o seria utilizar com muita cautela este mecanismo: s\u00f3 complique quando o simples n\u00e3o funcionar.<\/p>\n\n\n\n<p>Em segundo lugar, procurar estruturar mecanismos cuja apura\u00e7\u00e3o seja a mais simples poss\u00edvel: por exemplo, se a ocorr\u00eancia de determinado evento ultrapassar um certo valor de vendas brutas, etc. O uso de EBITDA como m\u00e9trica, em particular, deve ser evitado sempre que poss\u00edvel \u2013 s\u00e3o tantas as exce\u00e7\u00f5es e ajustes requeridos para chegar em um valor que as duas partes concordem que no final vira uma nova negocia\u00e7\u00e3o, s\u00f3 que numa situa\u00e7\u00e3o muito pior e inc\u00f4moda: as partes j\u00e1 fizeram\u2028 a transa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Em terceiro lugar, procurar n\u00e3o diferir a apura\u00e7\u00e3o do mecanismo de valor contingente por per\u00edodos muito longos. Quanto mais tempo passar, maior \u00e9 a chance de a\u2028 situa\u00e7\u00e3o estar muito diferente do que foi pensado inicialmente e, com isso, maior o risco de desentendimentos.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>3 &#8211; N\u00e3o Minta<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>In\u00fameros estudos j\u00e1 demonstraram que quanto mais confian\u00e7a sua contraparte tiver em sua honestidade, integridade e confiabilidade, mais f\u00e1cil ser\u00e1 negociar. Intuitivamente, sabemos que n\u00e3o devemos mentir. Entretanto, \u00e0s vezes acaba sendo a maneira mais instintiva que temos para responder a algumas situa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n<p>Algumas maneiras de se defender deste vi\u00e9s:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>1 &#8211; Esteja preparado para responder perguntas dif\u00edceis.<\/strong> \u00c9 muito aconselh\u00e1vel fazer ensaios com os gestores e acionistas da empresa sendo vendida e que ter\u00e3o intera\u00e7\u00f5es com potenciais compradores para que eles treinem responder \u00e0s perguntas mais dif\u00edceis que possam receber. Estar preparado ajuda a evitar uma resposta precipitada.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>2 &#8211; Evite negociar ou ter que responder algo sob press\u00e3o de tempo. <\/strong>Entenda que \u00e9 natural responder: \u201cterei que refletir sobre o que me perguntou, irei te retornar mais tarde\u201d. Para poder fazer isto, evite tamb\u00e9m se colocar em situa\u00e7\u00f5es que n\u00e3o permitam este tipo de sa\u00edda.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>3 &#8211; Caso necess\u00e1rio, se recuse a responder algumas perguntas.<\/strong> Por exemplo, em um processo de venda quando um comprador pergunta se h\u00e1 outros interessados na mesa, mesmo que n\u00e3o existam, o vendedor pode responder que para preservar a rela\u00e7\u00e3o de confidencialidade do processo n\u00e3o pode abrir essa informa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>4 &#8211; Ofere\u00e7a respostas a uma outra pergunta como alternativa:<\/strong> na maior parte das vezes o outro lado se satisfaz com uma resposta a uma pergunta pr\u00f3xima \u00e0 que ela fez, sem se atentar que voc\u00ea n\u00e3o endere\u00e7ou exatamente o pedido: Existem outros interessados na mesa? Pode ser respondido com: assinamos at\u00e9 agora mais de 10 Acordos de Confidencialidade (mesmo sabendo que os outros 9 j\u00e1 desistiram do processo).<\/p>\n\n\n\n<p><strong>5 &#8211; Trabalhe para mudar sua posi\u00e7\u00e3o negocial: <\/strong>voltemos para a mesma situa\u00e7\u00e3o de s\u00f3 termos um interessado na mesa. Para evitar responder que n\u00e3o tem mais ningu\u00e9m na mesa, podemos contatar novos potenciais interessados ao longo do processo, mesmo que nossa hip\u00f3tese seja de que a chance de ganhar tra\u00e7\u00e3o com eles \u00e9 baixa. Pelo menos, a qualquer momento poderemos dizer que estamos conversando com outros interessados tamb\u00e9m! Mesmo que seja em um n\u00edvel muito preliminar.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Estrat\u00e9gias de Persuas\u00e3o na Negocia\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n<p>O principal objetivo de utilizar estrat\u00e9gias de influ\u00eancia n\u00e3o \u00e9 trabalhar na atratividade da proposta em si, mas utilizar-se dos vieses cognitivos a que todos n\u00f3s estamos sujeitos para aumentar a probabilidade de que ela seja aceita sem necessidade de melhoria ou concess\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>1 &#8211; Desagregar os ganhos e agregar as perdas<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Ningu\u00e9m gosta de dar not\u00edcias ruins, ou mesmo causar algum desapontamento em outra pessoa. Numa negocia\u00e7\u00e3o de M&amp;A, esta tend\u00eancia nos leva a colocar nossas demandas com cautela, ou a recusar pouco a pouco os pedidos do outro lado que n\u00e3o queremos atender.<\/p>\n\n\n\n<p>Entretanto, esse vi\u00e9s pode atrapalhar a obten\u00e7\u00e3o dos melhores resultados negociais.<\/p>\n\n\n\n<p>Considere dois cen\u00e1rios: <\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Um dia, voc\u00ea est\u00e1 andando na rua e encontra uma nota de 200 reais. <\/li>\n\n\n\n<li>Voc\u00ea est\u00e1 andando na rua e encontra uma nota de 100 reais. No dia seguinte, caminhando pela mesma rua, encontra uma nova nota de 100 reais.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Nas duas situa\u00e7\u00f5es, voc\u00ea termina com 200 reais na carteira. Qual situa\u00e7\u00e3o voc\u00ea prefere? Em geral as pessoas se sentem melhor com o cen\u00e1rio B.<\/p>\n\n\n\n<p>Agora considere dois outros cen\u00e1rios:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Um dia, voc\u00ea abre sua carteira e percebe que perdeu 200 reais.<\/li>\n\n\n\n<li>Um dia, voc\u00ea abre sua carteira e percebe que perdeu 100 reais. No dia seguinte, descobre que perdeu novamente 100 reais.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Novamente, o resultado nos dois cen\u00e1rios \u00e9 equivalente, mas as pessoas tendem a preferir o cen\u00e1rio A.<\/p>\n\n\n\n<p>Pesquisas mostram que temos uma tend\u00eancia de preferir ganhar aos poucos, mas perder de uma vez s\u00f3. Como implica\u00e7\u00e3o deste vi\u00e9s, procure desagregar os ganhos que voc\u00ea propicia para a outra parte, por exemplo, espa\u00e7ando suas concess\u00f5es, e agregue as perdas, por exemplo, fazendo demandas abrangentes ou dando v\u00e1rias \u201cnot\u00edcias ruins\u201d de uma \u00fanica vez.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>2 &#8211; Utilizar o poder da justifica\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u201cPorque\u201d \u00e9 uma palavra m\u00e1gica quando voc\u00ea quer influenciar pessoas a fazer algo. Um estudo realizado em Harvard, em 1978, demonstrou isto:<\/p>\n\n\n\n<p>Uma pesquisadora pediu para que volunt\u00e1rios tentassem furar uma fila de pessoas esperando para usar uma m\u00e1quina copiadora bastante utilizada em um campus universit\u00e1rio. Lembre-se que isso foi na d\u00e9cada de 1970. As pessoas n\u00e3o tinham computadores e impressoras. Fazia-se muita fotoc\u00f3pia naquela \u00e9poca, ent\u00e3o muitas vezes havia filas de espera para usar uma copiadora. A pesquisadora orientou aos volunt\u00e1rios para que usassem tr\u00eas solicita\u00e7\u00f5es diferentes, especificamente redigidas, para furar a fila.<\/p>\n\n\n\n<p>Ser\u00e1 que a forma de perguntar afetou a chance de eles furarem a fila? Aqui est\u00e3o\u2028 os resultados:<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"802\" height=\"206\" src=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-2.png\" alt=\"-\" class=\"wp-image-8498\" srcset=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-2.png 802w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-2-300x77.png 300w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-2-768x197.png 768w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-2-18x5.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 802px) 100vw, 802px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>Ou seja, houve um aumento de mais de 50% na aceita\u00e7\u00e3o do pedido de furar fila simplesmente porque uma justificativa ao pedido foi inclu\u00edda. Mesmo que a justificativa fosse apenas expressar o \u00f3bvio ululante!<\/p>\n\n\n\n<p>Sempre explique a raz\u00e3o de seus pedidos. Quanto mais impactante na negocia\u00e7\u00e3o, mais importante a qualidade da justificativa. Mas, mesmo para pedidos menores, vale a pena explanar o porqu\u00ea dos seus pedidos \u2013 devido a nossos vieses cognitivos, isso tende a aumentar a chance de que eles sejam aceitos.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>3 &#8211; Alavancar a press\u00e3o social<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>O vi\u00e9s da press\u00e3o social adv\u00e9m da cren\u00e7a (geralmente correta) de que um grupo de pessoas sabe mais do que um indiv\u00edduo, e que a melhor maneira de tomar uma decis\u00e3o \u00e9 se baseando no comportamento do grupo quanto \u00e0 esta decis\u00e3o. Um estudo feito em Pequim usou o card\u00e1pio de um restaurante como ve\u00edculo para analisar este vi\u00e9s. Quando o menu listava certos itens como os mais populares do restaurante, esses itens eram 13% mais pedidos do que antes, em m\u00e9dia.<\/p>\n\n\n\n<p>Em uma negocia\u00e7\u00e3o, podemos utilizar esta alavanca de v\u00e1rias formas. Por exemplo, na venda de uma empresa, fazendo transparecer que h\u00e1 algum n\u00famero de interessados no ativo, mostrando o quanto ele \u00e9 desejado. Se houver alguma quest\u00e3o negocial, digamos, um risco inerente ao neg\u00f3cio sendo vendido ou \u00e0 sua ind\u00fastria, argumentar na linha de que \u201coutros potenciais compradores n\u00e3o est\u00e3o vendo isto como risco\u201d ou \u201coutros neg\u00f3cios j\u00e1 foram feitos nesta ind\u00fastria e este caso nunca foi levantado\u201d. Um exemplo pr\u00e1tico: em uma transa\u00e7\u00e3o recente no setor de educa\u00e7\u00e3o, o comprador levantou uma quest\u00e3o de um benef\u00edcio fiscal espec\u00edfico do setor, que em tese teria seu prazo expirado em breve. O argumento utilizado foi: todas empresas de educa\u00e7\u00e3o listadas em bolsa s\u00e3o avaliadas utilizando a perpetua\u00e7\u00e3o do benef\u00edcio, como voc\u00ea pode ver por estes relat\u00f3rios de analistas.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>4 &#8211; Refor\u00e7ar a perda ao inv\u00e9s do ganho potencial<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Somos avessos ao risco para preservar ganhos, e aceitamos correr riscos para evitar perdas. Considere o estudo abaixo, realizado em dois cen\u00e1rios distintos:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Cen\u00e1rio 1:<\/strong> Imagine que os EUA est\u00e3o se preparando para o surto de uma nova doen\u00e7a, que deve matar 600 pessoas. Dois programas alternativos para combater a doen\u00e7a foram propostos. As estimativas das consequ\u00eancias dos programas s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"868\" height=\"305\" src=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-3.png\" alt=\"-\" class=\"wp-image-8499\" srcset=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-3.png 868w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-3-300x105.png 300w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-3-768x270.png 768w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-3-18x6.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 868px) 100vw, 868px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p><strong>Qual alternativa voc\u00ea escolheria?<\/strong> Neste cen\u00e1rio, 72% dos respondentes optaram pelo Programa A e 28% pelo Programa B, embora a expectativa11 nos dois programas seja a mesma!<\/p>\n\n\n\n<p><em>11 1\/3600 + 2\/30 = 200 no Programa B.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Cen\u00e1rio 2:<\/strong> Imagine que os EUA est\u00e3o se preparando para o surto de uma nova doen\u00e7a, que deve matar 600 pessoas. Dois programas alternativos para combater a doen\u00e7a foram propostos. As estimativas das consequ\u00eancias deles s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"865\" height=\"305\" src=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-4.png\" alt=\"-\" class=\"wp-image-8500\" srcset=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-4.png 865w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-4-300x106.png 300w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-4-768x271.png 768w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-4-18x6.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 865px) 100vw, 865px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>Neste cen\u00e1rio, 22% dos respondentes optaram pelo Programa C e 78% pelo\u2028 Programa D.<\/p>\n\n\n\n<p>Al\u00e9m da expectativa nos dois cen\u00e1rios ser a mesma, o mais impressionante \u00e9 que os Programas C e D s\u00e3o os Programas A e B reenquadrados, alternando perda por ganho e vice-versa!!<\/p>\n\n\n\n<p>Ou seja, a maneira como enquadramos uma situa\u00e7\u00e3o impacta na probabilidade de resposta das pessoas.<\/p>\n\n\n\n<p>Portanto, quando poss\u00edvel use o enquadramento de perda contra sua contraparte \u2013 por exemplo, \u201cVoc\u00ea perder\u00e1 a oportunidade de ter o melhor ativo do mercado se n\u00e3o aumentar sua proposta\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>5 &#8211; T\u00e9cnica da porta na cara<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Em um cl\u00e1ssico estudo realizado em 1975, pesquisadores da Universidade do Arizona se passaram por funcion\u00e1rios de um centro de deten\u00e7\u00e3o juvenil. Eles pararam pessoas aleatoriamente nas cal\u00e7adas do campus universit\u00e1rio e perguntaram se eles considerariam acompanhar um grupo de delinquentes juvenis em uma viagem de um dia ao zool\u00f3gico sem pagamento.<\/p>\n\n\n\n<p>Apenas 17% dos abordados disse que toparia.<\/p>\n\n\n\n<p>Em seguida, os pesquisadores abordaram diferentes pessoas com um pedido ainda mais ousado: eles estariam interessados em serem considerados para servir como conselheiros n\u00e3o remunerados no centro de deten\u00e7\u00e3o juvenil? Eles eram informados de que esta posi\u00e7\u00e3o volunt\u00e1ria exigiria duas horas de seu tempo a cada semana, por um per\u00edodo m\u00ednimo de dois anos.<\/p>\n\n\n\n<p>N\u00e3o surpreendentemente, todos os perguntados disseram n\u00e3o. Mas os pesquisadores n\u00e3o os deixaram simplesmente ir embora, eles ent\u00e3o perguntaram se estariam dispostos a considerar acompanhar um grupo de delinquentes juvenis em uma viagem de um dia ao zool\u00f3gico sem pagamento.<\/p>\n\n\n\n<p>Nessa situa\u00e7\u00e3o, 50% dos entrevistados disseram que sim.<\/p>\n\n\n\n<p>Por que as pessoas ficaram t\u00e3o dispostas a concordar com um pedido bastante demandante, depois de recusar um muito maior? De acordo com os pesquisadores, quando recuamos de um pedido extremo que fizemos e depois pedimos algo menor, a outra parte v\u00ea isso como uma concess\u00e3o da nossa parte, e se sente compelida a retribuir. Muitas culturas possuem um vi\u00e9s de reciprocidade que nos leva a tentar retribuir em esp\u00e9cie o que algu\u00e9m nos \u201cdeu\u201d, seja um favor, um convite, ou at\u00e9 mesmo uma concess\u00e3o em uma negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Em resumo, a t\u00e9cnica conhecida como \u201cporta na cara\u201d consiste em fazer um pedido extremo, que voc\u00ea espera que seja rejeitado, para que sua contraparte aceite uma demanda moderada que voc\u00ea fa\u00e7a logo em seguida.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>6 &#8211; Fazer concess\u00f5es unilaterais simb\u00f3licas<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Ao fazermos concess\u00f5es numa negocia\u00e7\u00e3o, tendemos a assumir que uma concess\u00e3o deve realmente nos ser custosa (financeiramente ou n\u00e3o), para que o outro lado perceba e nos d\u00ea o que queremos. Mas, na verdade, muitas vezes podemos avan\u00e7ar em uma negocia\u00e7\u00e3o fazendo uma concess\u00e3o unilateral simb\u00f3lica (que nos custa pouco), escrevem os professores da Harvard Business School Deepak Malhotra e Max H. Bazerman em seu livro Negotiation Genius (Bantam, 2007).<\/p>\n\n\n\n<p>No livro, os autores contam a hist\u00f3ria de uma associa\u00e7\u00e3o comercial que queria realizar uma pesquisa por correio com seus membros. Em fun\u00e7\u00e3o do baixo engajamento anterior neste tipo de pesquisa, a associa\u00e7\u00e3o resolveu oferecer incentivos financeiros para testar se a taxa de resposta aumentava.<\/p>\n\n\n\n<p>A associa\u00e7\u00e3o enviou o question\u00e1rio sem incentivo financeiro a um subgrupo de membros escolhido aleatoriamente. Deste grupo, 20,7% devolveram um question\u00e1rio preenchido. A associa\u00e7\u00e3o ent\u00e3o prometeu pagar a um segundo grupo de membros US$ 50 se eles completassem e devolvessem o question\u00e1rio. Desta vez, 23,3% dos membros responderam \u2013 pouco mais que o primeiro grupo. Por fim, a associa\u00e7\u00e3o enviou a um terceiro grupo de membros uma \u00fanica nota de 1 d\u00f3lar \u2013 uma concess\u00e3o simb\u00f3lica \u2013 junto com o question\u00e1rio (e nenhum outro incentivo). Desta vez, 40,7% dos membros deste grupo devolveram os question\u00e1rios preenchidos \u2013 uma taxa de resposta bem maior.<\/p>\n\n\n\n<p>Por que tantos membros do terceiro grupo preencheram e devolveram seus question\u00e1rios? O comportamento deles viola as previs\u00f5es das teorias econ\u00f4micas tradicionais. N\u00e3o s\u00f3 o incentivo de US$ 1 era consideravelmente menor do que os\u2028 US$ 50 proposto para o segundo grupo, como tamb\u00e9m n\u00e3o era um incentivo \u2013 era um pagamento garantido, independentemente do membro ter cumprido a solicita\u00e7\u00e3o. Parece que eles se sentiram obrigados a colaborar porque o d\u00f3lar n\u00e3o era um incentivo, mas sim uma concess\u00e3o unilateral simb\u00f3lica, um presente.<\/p>\n\n\n\n<p>Para melhor efeito, \u00e9 importante observar o seguinte:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Para entender o que o outro lado quer e ofere\u00e7a algo que ele valorize ou aprecie; <\/li>\n\n\n\n<li>Fa\u00e7a sua concess\u00e3o sem esperar nada diretamente em troca; e<\/li>\n\n\n\n<li>Idealmente, deixe claro que est\u00e1 fazendo a concess\u00e3o no esp\u00edrito de ser construtivo e colaborativo para a negocia\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>As t\u00e9cnicas de persuas\u00e3o n\u00e3o s\u00e3o garantias de ganhar todos os pontos negociais. Na verdade, usadas em demasia podem irritar a contraparte e atrapalhar a negocia\u00e7\u00e3o. Um estudo de abril de 202212 mostrou que, em situa\u00e7\u00f5es de negocia\u00e7\u00f5es repetidas entre as mesmas contrapartes, os negociadores que detectaram que sua contraparte usou a t\u00e9cnica da \u201cporta na cara\u201d na primeira negocia\u00e7\u00e3o, em compara\u00e7\u00e3o com aqueles que n\u00e3o utilizaram, fizeram ofertas de abertura mais exigentes na segunda negocia\u00e7\u00e3o e obtiveram melhores resultados. Eles tamb\u00e9m viam sua contraparte como menos confi\u00e1vel e eram mais propensos a escolher um novo parceiro para o projeto colaborativo.<\/p>\n\n\n\n<p>No geral, os resultados do estudo parecem sugerir que usar t\u00e9cnicas de persuas\u00e3o pode muitas vezes sair pela culatra, caso a sua contraparte sentir que voc\u00ea tentou manipul\u00e1-la. A sugest\u00e3o \u00e9 utilizar com parcim\u00f4nia e considerar que s\u00e3o apenas algumas das v\u00e1rias ferramentas que possu\u00edmos para concluir uma negocia\u00e7\u00e3o\u2028 de sucesso.<\/p>\n\n\n\n<p><em>12 STAFF, Pon. The Door in the Face Technique: Will It Backfire? Harvard Law School, 2022.<\/em><\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">O Fim da Negocia\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n<p>Embora seja importante ter tempo para buscar os melhores termos negociais, processos de M&amp;A demasiadamente longos podem prejudicar o resultado do neg\u00f3cio p\u00f3s transa\u00e7\u00e3o13 . Quando as alternativas e argumentos das partes j\u00e1 estiverem claros para todos os lados, e alguns dos principais pontos negociais conceitualmente acordados, \u00e9 o momento de concluir a negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Para concluir com sucesso uma negocia\u00e7\u00e3o, \u00e9 necess\u00e1rio termos em vista a \u00f3tica dos principais envolvidos, e n\u00e3o apenas de seus assessores. Assim, n\u00e3o basta acordar os termos ou assinar um contrato, mas sim ter um acordo que pode ser implementado e que possibilite que todo o valor esperado pelos dois lados seja capturado.<\/p>\n\n\n\n<p>As recomenda\u00e7\u00f5es a seguir n\u00e3o se aplicam apenas para a conclus\u00e3o dos contratos finais, como tamb\u00e9m para o acerto de contratos intermedi\u00e1rios, como termsheets e Memorandos de Entendimento, ofertas indicativas e n\u00e3o vinculantes que normalmente s\u00e3o negociadas e utilizadas ao longo dos processos de M&amp;A.<\/p>\n\n\n\n<p>Note, tamb\u00e9m, que prazos demasiadamente longos para o fechamento de uma transa\u00e7\u00e3o s\u00e3o prejudiciais para ambos os lados, pois negocia\u00e7\u00f5es ocorrem com base na realidade das partes naquele momento espec\u00edfico e, quanto mais passa o tempo, maior o risco da realidade mais recente tornar os termos negociados obsoletos, levando a necessidade de renegocia\u00e7\u00e3o ou mesmo desist\u00eancia da opera\u00e7\u00e3o. Para ilustrar um extremo, imagine a situa\u00e7\u00e3o de quem assinou uma transa\u00e7\u00e3o de M&amp;A no final de 2019 e cuja conclus\u00e3o deveria ocorrer em 2020, ap\u00f3s o aparecimento da pandemia da Covid-19.<\/p>\n\n\n\n<p><em>13 Estudo \u00c1rtica\/Insper com empres\u00e1rios que foram s\u00f3cios de fundos de Private Equity. Negocia\u00e7\u00f5es que demoraram mais de 12 meses para serem conclu\u00eddas tiveram resultados muito piores do que negocia\u00e7\u00f5es que foram conclu\u00eddas mais rapidamente. Hip\u00f3teses para explicar isso s\u00e3o: perda do foco no dia a dia do neg\u00f3cio; posterga\u00e7\u00e3o de investimentos necess\u00e1rios; desgaste negocial que prejudica a intera\u00e7\u00e3o entre os times de gest\u00e3o p\u00f3s-transa\u00e7\u00e3o.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Foco na consolida\u00e7\u00e3o do acordo<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>1 &#8211; Fa\u00e7a reuni\u00f5es de fechamento: <\/strong>Ao deixar claro que a agenda da reuni\u00e3o \u00e9 sair com um documento acordado, obtemos o compromisso das partes envolvidas para agir \u2013 todos devem vir preparados, com alternativas para os pontos negociais de maneira a sair da reuni\u00e3o com o documento consolidado. Nestes momentos, n\u00e3o \u00e9 incomum os times de negocia\u00e7\u00e3o deixarem os decisores de cada lado a postos para serem consultados sobre quest\u00f5es que excedam sua al\u00e7ada em tempo real, no esp\u00edrito de concluir a negocia\u00e7\u00e3o o mais r\u00e1pido poss\u00edvel. Sinaliza o compromisso de fazer a negocia\u00e7\u00e3o dar certo e tende a aumentar o grau de confian\u00e7a entre as partes, que conseguem compartilhar ideias e informa\u00e7\u00f5es mais abertamente. Se poss\u00edvel, fazer presencial.<\/p>\n\n\n\n<p>Isto posto, o negociador n\u00e3o pode esquecer quais s\u00e3o os seus princ\u00edpios negociais e n\u00e3o se deixar levar pelo calor do momento. Ele deve ter clareza de seus objetivos e n\u00e3o deve aceitar uma transa\u00e7\u00e3o ruim. N\u00e3o chegar a um acordo \u00e9 melhor do que fechar um p\u00e9ssimo acordo.<\/p>\n\n\n\n<p>A reuni\u00e3o de fechamento n\u00e3o precisa ser uma \u00fanica reuni\u00e3o, pode envolver\u2028 v\u00e1rias intera\u00e7\u00f5es, ainda mais quando as partes precisam avaliar novas propostas e cen\u00e1rios apresentados.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>2 &#8211; Amarre as pontas soltas. <\/strong>Este \u00e9 o momento para se resolver as diverg\u00eancias. Para isto, vale ser proativo e tentar fornecer alternativas que funcionariam para seu lado, passando para a contraparte a responsabilidade de eventualmente atrasar ainda mais a transa\u00e7\u00e3o se n\u00e3o aceitar uma das alternativas. Por exemplo, se a quest\u00e3o for o pre\u00e7o da empresa, pode-se oferecer duas condi\u00e7\u00f5es: (i) um valor mais baixo, 100% \u00e0 vista, ou (ii) um valor um pouco mais alto, parcelado. Para pequenas diferen\u00e7as, pode ser mais adequado simplesmente propor algo no meio do caminho, com a justificativa de n\u00e3o gastar tempo com quest\u00f5es menores.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>3 &#8211; Utilize sweeteners para ultrapassar resist\u00eancias finais. <\/strong>\u00c0s vezes, pequenas concess\u00f5es adicionais fazem com que o outro lado se sinta satisfeito pela quantidade de pontos ganhos e n\u00e3o necessariamente pela magnitude destes ganhos. Por exemplo, numa transa\u00e7\u00e3o na qual assessoramos, os vendedores aceitaram os termos finais quando adicionamos aos termos comerciais um ano de sal\u00e1rio p\u00f3s-transa\u00e7\u00e3o para que eles atuassem como consultores da companhia e ajudassem na integra\u00e7\u00e3o p\u00f3s-transa\u00e7\u00e3o. Proporcionalmente, era um valor que aumentava o pre\u00e7o do neg\u00f3cio em menos de 0,1%, mas que causou um impacto emocional positivo nos vendedores. Cuidado, obviamente, para n\u00e3o ceder demais sem conseguir consolidar o acordo.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ratifica\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Utilizar outras inst\u00e2ncias decis\u00f3rias \u00e9 uma boa pr\u00e1tica negocial. Enquanto o time de negocia\u00e7\u00e3o est\u00e1 no calor das conversas, a outra inst\u00e2ncia (conselho de administra\u00e7\u00e3o, acionistas) pode ter um olhar mais frio e isento da situa\u00e7\u00e3o negocial como um todo. Este mecanismo \u00e9 especialmente \u00fatil quando se necessita de uma aprova\u00e7\u00e3o final dos termos negociais. Acaba sendo uma deixa para eventualmente revisitar pontos que j\u00e1 estariam acordados pelo time negocial, embora cause alguma frustra\u00e7\u00e3o no mesmo. Permite ainda alguma corre\u00e7\u00e3o de rumo ou ajuste de termos mais favor\u00e1veis, sem ferir o grau de confian\u00e7a que foi estabelecido pelas partes na mesa de negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Por isso, recomenda-se que na maioria das situa\u00e7\u00f5es o decisor final n\u00e3o esteja na mesa de negocia\u00e7\u00e3o. Quando isso ocorre em apenas um dos lados, este pode ficar numa posi\u00e7\u00e3o mais delicada caso se comprometa com algum ponto negocial pois reduz a chance de poder rever, ou mesmo refletir mais profundamente, sobre a quest\u00e3o. Nesses casos, a alternativa \u00e9 n\u00e3o se comprometer a decidir no momento, pedindo tempo para pensar sobre a quest\u00e3o em pauta.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Deixe a contraparte \u201cganhar\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Como ilustrado na introdu\u00e7\u00e3o deste artigo, uma negocia\u00e7\u00e3o tem pouca chance de terminar bem quando se torna uma guerra de egos. At\u00e9 o \u00faltimo momento, quest\u00f5es est\u00e3o sendo discutidas e negociadas. Criar e manter um ambiente no qual o outro lado sinta que ele conseguiu (ou est\u00e1 conseguindo) se sair bem \u00e9 muito importante. Real\u00e7ar as concess\u00f5es que fez, refor\u00e7ar que o outro lado est\u00e1 conseguindo seu objetivo negocial e mostrar que a negocia\u00e7\u00e3o est\u00e1 evoluindo s\u00e3o atitudes importantes para que os \u00faltimos temas sejam resolvidos.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Tente obter pequenas concess\u00f5es finais e evite ceder<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Perceba que sua negocia\u00e7\u00e3o n\u00e3o deve terminar quando o acordo for assinado \u2013 ela deve terminar quando voc\u00ea sentir que esgotou todas as op\u00e7\u00f5es para a cria\u00e7\u00e3o de valor. Na reta final, quando o clima \u00e9 de conclus\u00e3o do neg\u00f3cio, pode haver espa\u00e7o para pedidos adicionais serem atendidos sem novas contrapartidas do outro lado. Em fun\u00e7\u00e3o do cansa\u00e7o causado pela negocia\u00e7\u00e3o e ansiedade para concluir o neg\u00f3cio, a contraparte pode aceitar alguns pedidos de \u00faltima hora: \u201csurgiu uma nova quest\u00e3o, e vou precisar desta flexibiliza\u00e7\u00e3o adicional de voc\u00eas para fechar\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p>Numa transa\u00e7\u00e3o recente de venda, depois de quase tudo acertado, o vendedor pediu inicialmente uma remunera\u00e7\u00e3o mensal para continuar como consultor por mais 36 meses. O comprador, j\u00e1 cansado de todo processo, aceitou, sem pedir nada em troca. Em seguida, pediu para estender o benef\u00edcio para outros membros da fam\u00edlia. Apesar dos protestos, o comprador tamb\u00e9m topou. \u00c9 o tipo de demanda que, se feita em est\u00e1gios anteriores da negocia\u00e7\u00e3o, provavelmente iria requerer alguma concess\u00e3o por parte do vendedor.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Considera\u00e7\u00f5es Finais<\/h2>\n\n\n\n<p><strong>Negocia\u00e7\u00e3o cross-border<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Embora a linguagem b\u00e1sica de finan\u00e7as e contratos seja similar ao redor do mundo, as particularidades de cada cultura e mercado precisam ser levadas em considera\u00e7\u00e3o para uma negocia\u00e7\u00e3o internacional bem-sucedida. Numa transa\u00e7\u00e3o de venda de uma empresa brasileira para um grande grupo japon\u00eas, as conversas j\u00e1 duravam 18 meses sem nenhum avan\u00e7o: o acionista brasileiro esperando por um posicionamento do lado japon\u00eas que, por sua vez, n\u00e3o deixava claras as suas inten\u00e7\u00f5es. Elas s\u00f3 progrediram quando o vendedor colocou o pre\u00e7o pedido e o formato de transa\u00e7\u00e3o na mesa. O valor pedido nunca foi questionado, mas foram necess\u00e1rias in\u00fameras reuni\u00f5es, com a mesma agenda, envolvendo v\u00e1rias pessoas dentro da organiza\u00e7\u00e3o at\u00e9 eles decidirem oficializar proposta. Inclusive, al\u00e9m da vinda de v\u00e1rios representantes ao Brasil, o acionista vendedor precisou passar uma semana no Jap\u00e3o visitando a organiza\u00e7\u00e3o, e se encontrando com diferentes decisores.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00c9 necess\u00e1rio tomar cuidado, entretanto, para n\u00e3o incorrer em clich\u00eas sobre as diferen\u00e7as culturais, tendo uma vis\u00e3o estereotipada baseada em apenas uma ou\u2028 duas dimens\u00f5es, que n\u00e3o capturam todas as nuances da maneira de agir de\u2028 cada sociedade.<\/p>\n\n\n\n<p>Dentro de nossa pr\u00f3pria cultura, tendemos a saber quais comportamentos s\u00e3o consistentes com as normas sociais e quais n\u00e3o s\u00e3o. A compreens\u00e3o de nossa pr\u00f3pria cultura tamb\u00e9m nos diz quando e como \u00e9 apropriado negociar. Infelizmente, muitas vezes violamos essas normas em outras culturas.<\/p>\n\n\n\n<p>Quanto mais compreendermos e estudarmos o contexto cultural, maior a chance de conseguirmos realizar uma boa negocia\u00e7\u00e3o internacional. Entretanto, como podemos saber a melhor maneira de negociar em uma determinada cultura?<\/p>\n\n\n\n<p>O primeiro passo para responder a essas perguntas \u00e9 sempre se preparar. Uma ferramenta bastante interessante para ser utilizada em um contexto de M&amp;A foi proposta pela professora do Insead Erin Meyer em seu livro \u201cThe Culture Map\u201d. Com base em d\u00e9cadas de pesquisas e entrevistas, o mapa descreve ao longo de 8 dimens\u00f5es o sistema de valores de uma sociedade em geral: comunica\u00e7\u00e3o, avalia\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7a, decis\u00e3o, confian\u00e7a, desacordo, tempo e persuas\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<p>Por exemplo, tomemos a dimens\u00e3o tempo: neg\u00f3cios em todo mundo operam de acordo com agendas e hor\u00e1rios, mas em algumas culturas as pessoas seguem estritamente o cronograma, enquanto em outras o tratam como uma sugest\u00e3o. Esta escala avalia quanto valor \u00e9 colocado em operar de forma estruturada e linear versus ser flex\u00edvel e reativo.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"900\" height=\"554\" src=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-5.png\" alt=\"-\" class=\"wp-image-8502\" srcset=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-5.png 900w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-5-300x185.png 300w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-5-768x473.png 768w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-5-18x12.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 900px) 100vw, 900px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"893\" height=\"462\" src=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-6.png\" alt=\"-\" class=\"wp-image-8503\" srcset=\"https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-6.png 893w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-6-300x155.png 300w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-6-768x397.png 768w, https:\/\/artica.capital\/wp-content\/uploads\/2023\/01\/image-6-18x9.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 893px) 100vw, 893px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>Mesmo que voc\u00ea n\u00e3o tenha a quem perguntar, voc\u00ea pode pedir a sua contraparte para lhe educar sobre as normas. Certa vez, est\u00e1vamos negociando a venda de uma empresa brasileira para um grupo Europeu, cujo diretor de M&amp;A era um franc\u00eas. Ter\u00edamos uma reuni\u00e3o no Brasil para eles apresentarem a proposta de compra. Antes da reuni\u00e3o, ele ligou e perguntou: normalmente, qual o grau de barganha esperado pelos brasileiros? Qual o aumento de pre\u00e7o que eles esperam ter acima da proposta inicial para se sentirem satisfeitos? Com base nisso, calibrou sua proposta inicial.<\/p>\n\n\n\n<p>A cautela tamb\u00e9m se aplica no desenho de solu\u00e7\u00f5es, pois o contexto legal \u00e9 diferente em cada pa\u00eds, impactando em diversos aspectos o M&amp;A, seja em quest\u00f5es tribut\u00e1rias, de governan\u00e7a ou mesmo de estruturas contratuais. N\u00e3o se deve assumir que o arcabou\u00e7o regulat\u00f3rio de outras jurisdi\u00e7\u00f5es \u00e9 similar ao brasileiro.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Quando n\u00e3o negociar<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Existem situa\u00e7\u00f5es nas quais tentar negociar pode piorar o resultado para a parte. Algumas delas s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Quando sua alternativa \u00e9 ruim e todos sabem:<\/strong> por exemplo, uma empresa em situa\u00e7\u00e3o financeira muito ruim, cuja alternativa \u00e0 uma venda \u00e9 \u201cquebrar\u201d e que possui apenas uma proposta na mesa. Por mais doloroso que seja, os argumentos para tentar negociar melhores condi\u00e7\u00f5es podem ser muito fracos, e al\u00e9m do desgaste que pode ocorrer nesta situa\u00e7\u00e3o, existe o risco de perder o neg\u00f3cio. Neste caso, o melhor \u00e9 reconhecer que n\u00e3o tem como negociar e (i) ou aceitar a proposta na mesa ou (ii) fazer um pedido de melhoria, posicionando como um pedido, reconhecendo que n\u00e3o tem alternativas e que mesmo que o pedido n\u00e3o seja aceito ir\u00e1 seguir com o neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Quando negociar envia uma mensagem errada: <\/strong>pode sinalizar (i) falta de confian\u00e7a; (ii) que est\u00e1 mais preocupado em ganhar para si do que investir no relacionamento com a contraparte; ou (iii) questionamento da validade da oferta inicial. Por exemplo, se o CEO de uma empresa que est\u00e1 sendo comprada tem a perspectiva de continuar no neg\u00f3cio, antes da transa\u00e7\u00e3o pode n\u00e3o ser o momento para tentar melhorar seu pacote de remunera\u00e7\u00e3o de maneira muito agressiva.\u2028 O comprador pode at\u00e9 aceitar seus pedidos, pois precisa mant\u00ea-lo em um primeiro momento, mas pode se sentir chantageado, comprometendo o relacionamento de trabalho p\u00f3s-transa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Conclusion<\/h2>\n\n\n\n<p>Negociar \u00e9, ao mesmo tempo, uma ci\u00eancia, baseada em teorias, conceitos e m\u00e9todos, e uma arte, pois exige sensibilidade \u00e0s diferen\u00e7as culturais, capacidade de di\u00e1logo, um pouco de habilidade psicol\u00f3gica e resili\u00eancia. Para negociar bem, \u00e9 necess\u00e1rio pr\u00e1tica e experi\u00eancia, mas isso n\u00e3o \u00e9 suficiente. Conhecer o que j\u00e1 foi desenvolvido sobre o tema traz um grande diferencial. Por fim, cada negocia\u00e7\u00e3o \u00e9 \u00fanica. Sem dedica\u00e7\u00e3o e prepara\u00e7\u00e3o mesmo os negociadores mais experientes s\u00e3o incapazes de obter os melhores resultados.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Techniques and strategies to better negotiate in business purchase and sale processes<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":6245,"template":"","meta":[],"class_list":["post-4847","estudos","type-estudos","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/artica.capital\/en\/wp-json\/wp\/v2\/estudos\/4847","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/artica.capital\/en\/wp-json\/wp\/v2\/estudos"}],"about":[{"href":"https:\/\/artica.capital\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/estudos"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/artica.capital\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/artica.capital\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6245"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/artica.capital\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4847"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}